你是否渴望打造一个高信任度、高绩效的团队？ 你是否希望激发团队成员的内在动力，释放他们的潜能？
在如今快速变化的时代，传统的“指挥和控制”型领导风格已经越来越力不从心。 我们需要一种全新的领导力范式——“信任和激励”。
最近，我读完了史蒂芬·M.R. 柯维的新书《信任和激励》，这本书深刻地解答了以上问题，并提供了一套完整的方法论——“管家式领导协议”，帮助我们构建信任和激励的文化，打造高效团队。
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第一部分 未来的领导力：从指挥和控制，转向信任和激励
- 第一章 时代在改变，但领导风格未能与时俱进
- 5种新兴力量
- 世界的本质已经改变
- 工作的性质已经改变
- 工作场所的性质已经改变
- 劳动力的性质已经改变
- 选择的性质已经改变
- 这个时代提出的两大史诗般的任务
- 通过激发高度信任的企业文化，取得工作场所中的胜利
- 通过合作和创新，取得市场中的胜利
- 信任和激励型领导者的非凡影响力
- 指挥和控制型领导与信任和激励型领导
- 管理事物、领导人员
- 外部驱动与内在激励
- 自我反思
- 你可以选择成为领导者
- 5种新兴力量
- 第二章 与现实日渐脱节的指挥和控制型领导
- “没有什么比成功更容易失败”案例展示
- “没有什么比成功更容易失败”案例展示
- 通过激发高度信任的企业文化，取得工作场所中的胜利
- 通过合作和创新，取得市场中的胜利
- 这些难道不是老生常谈吗
- 只获得了量变，未实现质变
- 为何我们仍在采用指挥和控制型领导风格
- 鱼最后一个发现水
- 知而不行，是为不知
- 错误的范式，可能一直存在
- 从指挥和控制，转向信任和激励
- “每一个飞行员，每一天，都是创新者”
- 第三章 糟糕的领导风格阻碍了良好意图的实现
- 领导风格源于领导范式
- 领导风格是一种主动的选择
- 指挥和控制的终极形式，是微观管理
- 元风格之轴
- 原则是决定因素
第二部分 如何成为一个信任和激励型领导者：基本信念与3项管家式领导原则
- 第四章 信任和激励型领导者的基本信念
- 每个人的内在都是伟大的……因此身为领导者，我要做的是释放他们的潜能，而非控制他们
- 每个人都是完整的个体……因此身为领导者，我要做的是激励他们，而不仅仅是驱动他们
- 每个人都有充足的资源……因此身为领导者，我要做的是关怀，而非竞争
- 领导意味着管家式服务……因此身为领导者，我要做的是将服务他人放在自身利益之上
- 持久的影响力，必然是由内而外产生的……因此身为领导者，我要做的是以身作则
- 第五章 管家式领导第1原则：以身作则，或“你是谁”
- 榜样力量源自可信度
- 榜样力量源自道德权威
- 以身作则的巨大影响力
- 信任和激励型领导者要示范什么
- 谦逊和勇气
- 真实性和脆弱性
- 三重生活：公共生活、私人生活和内心生活
- 勇于展示自身的脆弱性，是通往真实性的途径
- “宣告你的意图”……（或者）更好的方法是，“宣告真实的自我”
- 同理心和业绩表现
- 通过交付成果来示范业绩表现
- 示范行为美德——一个领导者的真实故事
- 我会愿意追随我自己吗
- 第六章 管家式领导第2原则：给予信任，或“你如何领导”
- 谁信任你
- 可信度与信任
- 管家式领导第2原则——给予信任：你如何领导
- 给予信任的本质：一种更好的生活方式
- 信任的方式：明确期望、实行担责制
- 明确期望的重要性
- 实行担责制的重要性
- 给予信任的原因：帮助他人成长
- 人们将获得更强的应变能力，并表现得更好
- 人们将掌握新的能力
- 获得信任的人，将以信任报之
- 何时给予信任：开启信任的更好方式
- 行动号召
- 第七章 管家式领导第3原则：激励他人，或“与‘为什么’关联”
- 人们选择离开，不是因为组织问题，而是上司太糟糕
- 每个人都能激励他人
- 与人联系，与目标联系
- 与人联系的3个层级：自我联系、人际联系和团队联系
- 自我联系：找到自己的“为什么”
- 人际联系：关怀他人
- 团队联系：打造归属感
- 通过关联目标实现激励
- 从成功到意义
- “使命、愿景、价值观”与“目标、意义、贡献”
- 工作：贡献感
- 一对一建立信任，激励众人
- 如果我身处的组织，或担任的职位，并不具备天然的激励性质，该怎么办
- 能外部驱动，却不能内在激励
- 你能受到的最高赞美
- 激励他人是你的工作……所以要擅长！
- 第八章 管家式领导协议
- 纠正二者对立的错误理念
- 管家式领导的内涵
- 工具：管家式领导协议
- 管家式领导协议的5大要素
- 预期结果：我们想要完成什么？以及为什么？
- 指导方针：在什么范围内？
- 可用资源：我们必须使用什么？
- 担责制：我们如何确定我们做得怎么样？
- 后果：如果我们达到或没有达到预期的结果，会有什么影响？
- “巡视院子”：以协议为准
- 如果人们让你失望怎么办
- 第九章 信任和激励不应该是什么样的
- 信任和激励型领导并不软弱
- 信任和激励型领导并不缺乏控制能力
- 信任和激励型领导并不缺乏管理结构
- 信任和激励型领导并非缺乏愿景或方向
- 信任和激励型领导并不意味着缺乏高期望和担责制
- 有没有什么时候，信任和激励型领导并非最佳选择
- 一种存在之道
- 变革时机已到
第三部分 克服成为信任和激励型领导者的5大障碍
- 第十章 障碍1：“它在这里行不通”
- 我很好，但你有问题！
- 解决方案：一个信任和激励型领导者应首先以身作则，然后提供指导
- 思维方式：我成为解决方案，帮助他人成为最好的自己
- 第十一章 障碍2：恐惧——“但如果……怎么办”
- “但如果我失去控制了，怎么办？”
- 解决方案：一个信任和激励型领导者给予“明智的信任”
- 思维方式：我从高度信任他人开始
- “但如果它不起作用，怎么办？”
- 解决方案：一个信任和激励型领导者平衡风险与回报
- 思维方式：我相信预期的回报将超过风险
- “但如果我以前被欺骗过，怎么办？”
- 解决方案：一个信任和激励型领导者并不会因一个人的错误而不再信任其他人
- 思维方式：我相信大多数人值得并想要获得信任
- “但如果我没有得到荣誉和肯定，怎么办？”
- 解决方案：一个信任和激励型领导者秉持了富足心态
- 思维方式：我知道别人的成功并不会削弱我自己的成就，因为世界上的资源足够满足所有人
- “但如果我没有你想象的那么自信，怎么办？”
- 解决方案：一个信任和激励型领导者通过示范行为美德来有意识地建立个人信誉
- 思维方式：我可以增强自己的信誉和自信心，并帮助其他人也同样做到
- 恐惧——但如果……怎么办
- “但如果我失去控制了，怎么办？”
- 第十二章 障碍3：“我不知道如何放权”
- 第十三章 障碍4：“我才是房间里最聪明的人”
- 解决方案：一个信任和激励型领导者是一个乘法领导者
- 思维方式：我需要充分利用周围所有人的优势
- 3步骤结合操作法
- 从谦逊的心态出发
- 认真倾听并尊重自己听到的意见或建议
- 拥抱成长型思维——不仅仅是为了自己
- 第十四章 障碍5：“这就是我”
- “我无法改变”
- 解决方案：一个信任和激励型领导者能够重塑自身
- 思维方式：我是编写程序的程序员，而不是被人编写的程序
- 重塑领导风格的力量
- 重塑人生的力量
- 书写你自己的人生故事
- 5大障碍的快速诊断
第四部分 在新世界中领导的新方式
- 第十五章 不同场景下的信任和激励：养育子女、教书育人、培训和引导……以及更多领域
- 我们在生活中扮演的不同角色
- 信任和激励型父母
- 信任和激励型教师
- 信任和激励型教练
- 其他类型的工作或角色
第一章 时代在改变，但领导风格未能与时俱进
1. 引言
- 指出当今社会面临的两大问题：
- 员工拥有的才能和能力远远超出了当前工作的要求。
- 员工处于巨大压力之下，被要求以更低的成本达到更高的产出。
2. 时代在改变，但领导风格未能与时俱进
– 阐述了需要新的领导方式的原因：
– 世界在技术创新、知识信息等方面发生了巨大变化。
– 工作性质已转变为以知识和服务为基础，更需要协作和创新。
– 工作场所已变得更加分散化，远程办公成为新常态。
– 劳动力构成更加多样化，员工对工作和领导者的期望发生改变。
– 个人和组织的选择变得更加多样化。
– 指出传统的指挥和控制型领导风格已经不再适用。
3. 5种新兴力量
– A. 世界的本质已经改变
– 技术创新速度空前，影响着所有领域。
– 知识爆炸性增长，要求人们具备更快的学习能力。
– 重大颠覆性事件（例如技术颠覆和全球疫情）引发社会变革，为企业和个人带来风险和机遇。
– B. 工作的性质已经改变
– 工作更需要脑力劳动，更依赖知识和服务，需要更高的协作性、创新性和创造性。
– C. 工作场所的性质已经改变
– 远程办公成为新常态，工作场所变得更加分散化。
– 组织结构趋于扁平化，以提高决策效率和灵活性。
– D. 劳动力的性质已经改变
– 企业员工构成更加多样化，来自不同年代、性别、种族、文化等背景的员工并肩工作。
– 不同年龄段的员工对工作和老板有着不同的期望。
– E. 选择的性质已经改变
– 技术的进步为消费者和员工提供了无限的选择。
– 线上工作模式兴起，人们可以为居住地以外的公司工作，拥有更灵活的选择权。
4. 这个时代提出的两大史诗般的任务
– A. 通过激发高度信任的企业文化，取得工作场所中的胜利
– 吸引、留住、激励和鼓舞优秀人才的关键是建立高度信任的组织文化。
– B. 通过合作和创新，取得市场中的胜利
– 企业需要具备合作和创新的能力，以适应快速变化的市场，保持与时俱进。
5. 信任和激励型领导者的非凡影响力
– 以微软公司首席执行官萨提亚·纳德拉为例，说明了信任和激励型领导者如何通过改变企业文化，释放员工潜力，推动企业成功转型。
– 以一位小学校长为例，说明了信任和激励型领导者如何通过信任和认可员工，提高员工积极性和学校整体表现。
6. 指挥和控制型领导与信任和激励型领导
– 指出两种领导风格的不同运作模式：
– 指挥和控制型领导基于地位和权力，而信任和激励型领导基于人和潜力。
– 阐述了两种领导风格的不同追求目标：
– 指挥和控制型领导追求服从，而信任和激励型领导追求承诺。
– 指出两种领导风格的不同本质：
– 指挥和控制型领导是交易性的，而信任和激励型领导是变革性的。
7. 管理事物、领导人员
– 阐述了管理和领导的区别：
– 管理的对象是事物，而领导的对象是人。
– 指出指挥和控制型领导风格将人视为可以被控制和替换的工具或部件，无法发挥人的自主性和创造性。
8. 外部驱动与内在激励
– 解释了外部驱动和内在激励的区别：
– 指挥和控制型领导依赖于外部驱动力（例如“胡萝卜加大棒”），而信任和激励型领导致力于激发员工的内在动力。
– 指出外在驱动力存在局限性，并不能持续地激发员工的创造力和热情。
– 以英德拉·努伊为例，说明了领导者如何通过真诚的关心和认可，激发员工的内在动力。
9. 自我反思
– 鼓励读者反思自己的领导风格，并思考如何将其转变为信任和激励型领导风格。
10. 你可以选择成为领导者
– 领导力是一种选择，而不仅仅是一个职位，每个人都可以成为一个领导者。
– 以圣雄甘地、马拉拉·优素福·扎伊和佩德罗·梅迪纳为例，说明了普通人如何通过他们的影响力，在没有正式头衔的情况下成为领导者。
11. 结论
– 重申信任和激励是当今世界中全新的、与时俱进的领导方式，鼓励读者学习和实践这种领导风格，释放自己和他人身上的伟大。
第二章 与现实日渐脱节的指挥和控制型领导
1. 引言
- 引用阿诺德·汤因比的观点“没有什么比成功更容易失败”，说明在快速变化的世界中，沿用旧的方法无法应对新的挑战。
2. “没有什么比成功更容易失败”案例展示
- 以百视达公司的兴衰为例，说明了企业在面对技术颠覆时，未能及时转变商业模式，最终导致失败。
3. 通过激发高度信任的企业文化，取得工作场所中的胜利
- 指出建立高度信任的企业文化对吸引、留住、激励和鼓舞优秀人才的重要性。
- 以一所大学商学院招聘教授的失败案例，说明了指挥和控制型文化如何导致人才流失。
- 以数据说明了高信任度企业文化对留住不同年龄段员工的积极影响。
- 信任是激发员工积极性的最佳驱动力，并指出激励是新形式的全身心投入。
4. 通过合作和创新，取得市场中的胜利
- 指出合作和创新对企业在不断变化的市场中保持竞争力的重要性。
- 说明指挥和控制型领导风格会导致恐惧，扼杀合作和创新。
- 阐述了高信任度文化如何促进真正的、创造性的合作和创新。
- 以Zoom创始人袁征为例，说明了信任和激励型领导者如何通过信任员工，推动创新，赢得市场。
5. 这些难道不是老生常谈吗
- 承认本章提出的许多观点并非新颖，但这些观点的重要性并未因此降低。
- 指出尽管人们知道并讨论了这些观点，但在实际行动中却未能真正实施。
6. 只获得了量变，未实现质变
- 指出尽管领导风格在某些方面取得了进步，但大多是从专制的指挥和控制型领导转向开明的指挥和控制型领导，领导范式并未发生根本变化。
- 以两个家族企业的案例，说明了指挥和控制型领导风格如何阻碍企业和员工的发展。
- 需要从根本上改变领导范式，才能真正实现从指挥和控制型领导风格向信任和激励型领导风格的转变。
7. 为何我们仍在采用指挥和控制型领导风格
- A. 鱼最后一个发现水
- 指出人们没有意识到自己仍然沉浸在工业时代的领导风格中。
- 以来自军事术语的管理词汇为例，说明了工业时代残留事物对我们思维方式的影响。
- 列举了工业时代残留在架构、体系、实践、风格和范式等方面的表现。
- B. 知而不行，是为不知
- 指出尽管人们了解很多关于领导力的知识，但却没有将其付诸实践。
- 以一位不信任和激励他人的高中校长为例，说明了知识与行动之间的差距。
- C. 错误的范式，可能一直存在
- 指出指挥和控制型领导风格已经成为一种习惯，人们在面临压力或困难时，会本能地回归这种熟悉的模式。
- 以放血疗法为例，说明了一个不完善或有缺陷的范式可能会持续存在很长时间。
- 需要打破传统的思维方式，才能实现真正的变革。
8. 从指挥和控制，转向信任和激励
- 鼓励读者放弃过时的指挥和控制型领导风格，转而采用信任和激励型领导风格，以适应不断变化的现代社会。
- 指出信任和激励型领导风格发现、谈论、发展和释放人们内心深处的伟大潜力。
- 信任和激励型领导风格能够帮助我们建立团队、合作和创新，吸引顶尖人才。
9. “每一个飞行员，每一天，都是创新者”
- 以三星中将多萝西·霍格为例，说明了即使在军队这样的需要明确指挥和控制的部门，信任和激励型领导风格也能够发挥作用。
- 阐述了霍格将军如何通过给予下属信任，鼓励他们创新，以应对新冠肺炎疫情的挑战。
第三章 糟糕的领导风格阻碍了良好意图的实现
1. 引言
- 以一家大型公司的案例，说明了领导者对自己的看法与员工对他们的看法之间存在差距，领导者自认为关心员工，但员工却感受不到这种关心。
2. 良好的意图，加上糟糕的方法，往往导致糟糕的结果
- 指出人们面临的一个最大问题，就是一个人的意图如何转化为行动和经验。
- 大多数人都是心怀善意的，但他们的领导风格和行事方式阻碍了良好意图的实现。
- 以打扫办公室的例子，说明了意图与行为不一致可能导致的负面结果。
3. 领导风格源于领导范式
- 区分了两种不同的领导风格：
- 元风格（整体风格）： 指挥和控制型领导风格和信任和激励型领导风格。它代表了我们思考和行事的领导范式和基本信念。
- 子风格（情境风格）: 包括权威型、交易型、教练型、民主型等，在不同的背景和情境下可以是有效的。
- 个体的领导范式比具体的情境和背景更重要。
4. 领导风格是一种主动的选择
- 领导风格是一种主动的选择，人们可以通过学习和实践改变自己的领导风格。
- 以服务型领导学院创始人亚特·巴特尔为例，说明了领导者如何通过转变领导范式，提高企业绩效和员工士气。
5. 指挥和控制的终极形式，是微观管理
- 指出微观管理是指挥和控制型领导风格的终极形式。
- 以一位微观管理型牧师为例，说明了微观管理如何阻碍人们的发展和领导者的影响力。
- 没有人希望被管理，而希望被领导。
6. 元风格之轴
- 说明了指挥和控制型领导风格的演变过程：
- 从专制的指挥和控制型领导风格，到开明的指挥和控制型领导风格。
- 指出大多数领导者仍然无法摆脱指挥和控制的基本范式。
7. 原则是决定因素
- 原则是普遍的自然法则，适用于任何时代和文化。
- 指出信任和激励型领导风格符合亘古不变的原则，是最有效的领导方式。
下一章预告：我们将深入探讨信任和激励型领导者的基本信念。
第四章 信任和激励型领导者的基本信念
1. 引言
- 以一位出版公司负责人为例，说明了信任和激励型领导者如何赢得员工的尊重和信任。
2. 信任和激励型领导者的基本信念
- 指出信任和激励型领导者思考和行事的方式有别于传统的领导者。
- 说明信任和激励型领导者对人和领导力有着更加广阔的视野，其信念根植于人类效能的持久原则。
- 将信任和激励型领导者的信念比喻为一个透镜，能够帮助我们更清晰地看待世界和人们身上的潜力。
3. 每个人的内在都是伟大的……因此身为领导者，我要做的是释放他们的潜能，而非控制他们
- 指出信任和激励型领导者相信每个人的内在都是伟大的，并致力于开发和释放每个人的潜力。
- 将信任和激励型领导者比喻为园丁，他们知道成长的力量来自种子本身，领导者的作用是为种子创造合适的生长条件。
- 批评指挥和控制型领导者看不到人们身上的潜力，只看到领导职位带来的权力。
- 以一家外国公共事业巨头为例，说明了领导者如何通过表达对员工的信任，激发他们的积极性和创造力。
- 信任和激励型领导者致力于发现、谈论、发展和释放每个人的潜力，从而实现真正的合作和创造性变革。
4. 每个人都是完整的个体……因此身为领导者，我要做的是激励他们，而不仅仅是驱动他们
- 指出信任和激励型领导者认识到一个完整的人是由身体、心灵、心智和精神四个方面组成，并致力于满足员工不同层面的需求。
- 批评将员工视为“资产”的观点，认为这是一种狭隘的、将人视为工具的看法。
- 整体地看待他人，而不是将他们视为零散的碎片，能够帮助我们更好地理解和激励他们。
- 指出指挥和控制型领导者往往忽视了外部驱动和内在激励之间的区别，无法真正地激励员工。
- 激励的目的是点燃人们内心已有的火焰，而不是利用外部驱动力刺激员工。
5. 每个人都有充足的资源……因此身为领导者，我要做的是关怀，而非竞争
- 指出指挥和控制型领导者往往秉持稀缺心态，认为资源有限，需要与他人竞争。
- 说明信任和激励型领导者则秉持富足心态，相信资源充足，每个人都可以获得足够的东西。
- 富足心态能够促进合作和相互支持，而稀缺心态则会导致嫉妒和不当竞争。
- 指出将自己的人生奉献给他人的人往往能够激励我们，因为他们体现了超越自我需求的崇高品质。
6. 领导意味着管家式服务……因此身为领导者，我要做的是将服务他人放在自身利益之上
- 领导者应该将自己视为管家，对员工的成长和福祉负责。
- 说明管家式服务能够创造真诚的人际关系，并帮助我们认识到积极互动可能带来的无限可能性。
- 指出管家式服务要求领导者将为他人服务置于个人利益之上，并说明服务他人最终也会丰富自己的人生。
7. 持久的影响力，必然是由内而外产生的……因此身为领导者，我要做的是以身作则
- 领导力意味着一种持久的影响力，这种影响力是由内而外产生的。
- 说明信任和激励型领导者会率先行动，成为他人的榜样。
- 以罗杰斯先生在儿童节目中引入黑人角色的例子，说明了以身作则的领导理念如何带来深刻而持久的影响。
- 列举了一些信任和激励型领导者应该示范的行为，例如聆听、承认错误、信守承诺、敢于承担责任等。
第五章 管家式领导第1原则：以身作则，或“你是谁”
1. 引言
- 以一位首席执行官通过匿名调查询问员工是否希望他留任的例子，说明了领导者以身作则的重要性。
2. 榜样力量源自可信度
- 指出可信度是榜样力量的关键，而可信度来自于品格和能力。
- 以租车旅行的例子，说明了品格和能力对获得信任的重要性。
3. 榜样力量源自道德权威
- 区分了道德权威和正式权威，指出道德权威必须通过领导者的品格和领导方式赢得。
- 以美国运通公司前董事长兼首席执行官肯尼斯·切诺尔特为例，说明了道德权威和榜样行为对员工的积极影响。
4. 以身作则的巨大影响力
- 以篮球比赛中对裁判破口大骂的例子，说明了领导者的行为对周围人的示范作用。
- 领导者应该以身作则地示范他们希望看到的行为。
5. 信任和激励型领导者要示范什么
- 列举了一些信任和激励型领导者需要示范的行为美德：
- 谦逊和勇气
- 说明谦逊和勇气看似矛盾，但都是领导者需要具备的重要品质。
- 批评缺乏勇气或缺乏谦逊的领导者。
- 以吉姆·柯林斯的“第5级领导者”为例，说明了谦逊和勇气结合的重要性。
- 真实性和脆弱性
- 指出在当今充斥着虚假信息的世界中，真实性尤为重要。
- 说明真实性意味着领导者要言行一致，成为他们自己所宣称的那种人。
- 阐述了公共生活、私人生活和内心生活的一致性对实现真实性的重要性。
- 以圣雄甘地为例，说明了真实性带来的力量。
- 说明脆弱性意味着领导者敢于展示真实的自我，包括自身的不足。
- 以财捷集团前首席执行官布拉德·史密斯为例，说明了领导者展示脆弱性的积极影响。
- 以工作会议的例子，说明了领导者“宣告真实的自我”和“宣告自己的真实意图”的重要性。
- 以道格拉斯·科南特为例，说明了“宣告真实的自我”如何帮助领导者建立信任关系。
- 同理心和业绩表现
- 说明同理心意味着理解他人的想法、感受和观点，并指出同理心对建立信任关系的重要性。
- 以戴安娜王妃访问艾滋病患者医院的例子，说明了同理心的力量。
- 以解决法律纠纷的例子，说明了同理心倾听对解决问题的积极作用。
- 指出业绩表现对领导者的可信度和效能至关重要。
- 以赢得银行家信任的例子，说明了业绩表现对建立信任的重要性。
- 以一个团队通过出色业绩赢得信任的例子，说明了业绩表现对改变他人看法的积极作用。
- 示范行为美德——一个领导者的真实故事
- 以派派思路易斯安那厨房前首席执行官谢莉尔·巴赫菲尔德为例，说明了信任和激励型领导者如何通过以身作则，带领企业走出困境，实现成功转型。
- 谦逊和勇气
6. 我会愿意追随我自己吗
- 鼓励读者反思自己的领导风格和行为，并思考他们是否愿意追随自己这样的领导者。
第六章 管家式领导第2原则：给予信任，或“你如何领导”
1. 引言
- 提出问题“谁信任你”，引导读者回忆一个信任他们的人，并思考这种信任带来的感受和影响。
2. 可信度与信任
- 通过“两个值得信任的人在一起工作时，可能相互之间没有信任”的例子，说明了可信度和信任之间的区别。
- 指出大多数指挥和控制型领导者都是值得信任的人，但他们往往不愿意信任他人。
- 信任既是赢来的，也是被给予的，并提出公式“值得信任×给予信任=信任”。
3. 管家式领导第2原则——给予信任：你如何领导
- 指出信任和激励型领导者的第二项领导原则是给予信任，并说明这源于相信每个人都拥有巨大潜力，领导者的工作是释放这种潜力，而不是控制他们的行为。
- 以调查数据说明了领导者对自身信任程度的评价与他人对他们的评价之间存在巨大差距，领导者自认为很信任他人，但实际情况并非如此。
4. 给予信任的本质：一种更好的生活方式
- 指出给予信任是一种更好的生活方式，它能够提升幸福感、工作效率和人际关系质量。
- 引用加拿大经济学家约翰·赫利韦尔的观点，说明信任关系是与幸福相关的首要因素。
- 以电影《游侠索罗：星球大战外传》中托拜厄斯·贝克特的例子，说明了不信任他人的生活方式是孤独和痛苦的。
5. 信任的方式：明确期望、实行担责制
- 指出给予信任是有风险的，但不信任他人也同样有风险，并且不信任他人的风险往往更大。
- 给予信任的关键是明确期望和实行担责制。
6. 明确期望的重要性
- 说明明确期望能够降低信任的风险，避免后续的误解和问题。
- 指出有效地明确期望是一个双向的过程，需要双方共同参与和商定。
- 以西门子和通用汽车公司的远程工作策略为例，说明了如何在给予信任的同时明确期望。
7. 实行担责制的重要性
- 指出实行担责制建立在责任、管家式服务和主人翁精神的原则之上。
- 领导者首先要自己担责，然后再让他人担责，并说明率先承担责任能够鼓励其他人也主动承担责任。
- 指出实行担责制的关键是制定双方都认可的担责流程，并说明共同商定担责流程能够促进人们更加投入地工作。
8. 给予信任的原因：帮助他人成长
- 指出信任和激励型领导者的首要任务是培养人才，而培养人才的最佳方式是给予信任。
- 以“绿色和清洁”的故事为例，说明了父亲如何通过给予信任，帮助作者成长。
- 以研究数据说明了高信任度组织的员工更愿意承担风险、更具创新能力和更高绩效。
- 阐述了给予信任能够带来的三点益处：
- 人们将获得更强的应变能力，并表现得更好
- 以美捷步公司的客服人员为例，说明了给予信任如何激发员工的积极性和创造力，提高客户满意度和生产力。
- 人们将掌握新的能力
- 以Eventbrite首席执行官茱莉亚·哈茨为例，说明了给予信任如何帮助人们培养新的能力，适应新的挑战。
- 获得信任的人，将以信任报之
- 以百胜餐饮集团前首席执行官大卫·诺瓦克为例，说明了给予信任如何促进互相信任关系的建立，推动企业成功转型。
- 人们将获得更强的应变能力，并表现得更好
9. 何时给予信任：开启信任的更好方式
- 指出信任能够为成长和发展创造合适的条件，激励人们变得更好。
- 领导者应该率先给予信任，成为“第一信任者”。
10. 行动号召
- 鼓励读者思考他们可以信任谁，并成为率先给予信任的人。
第七章 管家式领导第3原则：激励他人，或“与‘为什么’关联”
1. 引言
- 引用韦恩·格雷茨基的比喻“我会提前滑到冰球将要去的地方，而不是它已经经过的地方”，说明领导者需要朝着激励型领导力方向发展。
2. 人们选择离开，不是因为组织问题，而是上司太糟糕
- 引用盖洛普的研究数据，说明了糟糕的上司对员工离职和工作压力的重大影响。
- 领导者的职责不仅仅是留住人，还包括激励他们，让他们选择留下来，并做出有意义的贡献。
3. 每个人都能激励他人
- 指出人们普遍存在的一个误解，即将激励能力与个人魅力等同起来。
- 每个人都能够激励他人，而激励他人是一种可以通过学习掌握的技能。
4. 与人联系，与目标联系
- 指出激励他人的关键是与人建立联系，并将人们与目标、意义和贡献联系起来。
5. 与人联系的3个层级：自我联系、人际联系和团队联系
- A. 自我联系：找到自己的“为什么”
- 鼓励读者通过自我反省，找到自己努力的原因，即“为什么”。
- 指出每个人的“为什么”都不同，但找到它能够激发人们的活力、激情和兴奋感。
- B. 人际联系：关怀他人
- 信任和激励型领导者注重关怀他人，并将彼此关爱置于相互竞争之上。
- 指出人们希望知道自己被人关心，领导者应该真诚地了解和关心员工。
- 说明同理心和同情心是关怀他人的两个关键属性。
- C. 团队联系：打造归属感
- 指出团队归属感是将一群人变成一个团队的关键。
- 领导者需要为团队成员创造归属感和包容感，让他们感受到自己对团队的重要性。
- 说明当人们彼此联系并围绕共同的目标团结合作时，将会取得更好的成果。
6. 通过关联目标实现激励
- 指出人们不仅想要报酬，还想要意义和价值，想要知道自己的人生和工作是否重要。
7. 从成功到意义
- 阐述了成功和意义的区别：
- 成功往往意味着物质层面的满足，而意义则意味着精神层面的满足。
- 指出仅仅获得物质成功是不够的，人们还需要自我超越，找到人生的意义。
- 引用马斯洛的需求层次理论，说明自我超越是人类最高的需求层次。
8. “使命、愿景、价值观”与“目标、意义、贡献”
- 指出许多企业和组织虽然制定了使命、愿景和价值观，但员工却没有与之建立有意义的联系。
- 人们真正想要的是与目标感、意义感和贡献感相联系，并以教育行业为例说明了这一点。
- 引用迈克尔·波特的“创造共享价值”概念，说明了企业社会责任应该嵌入商业模式本身，而不只是作为一种点缀或补充。
9. 工作：贡献感
- 建立个人联系是创造、挖掘意义和目标的前提。
- 引用麦肯锡咨询公司的研究，说明目标感对员工敬业度、组织承诺和幸福感的影响，以及对企业利润率的积极作用。
10. 一对一建立信任，激励众人
- 指出与直接下属进行一对一的交流是领导者能够开展的最有效的活动之一。
- 以道格拉斯·R. 科南特给员工发送手写便笺的例子，说明了建立个人联系的重要性。
11. 如果我身处的组织，或担任的职位，并不具备天然的激励性质，该怎么办
- 指出有些组织的宗旨天然具备激励性，而另一些组织则需要通过赋予自身目标来创造意义。
- 以佩珀代因大学格拉齐亚迪奥商学院的例子，说明了如何将服务社会嵌入教育理念，激发学生和教职工的热情。
- 以约翰·肯尼迪访问美国宇航局的例子，说明了如何将看似平凡的工作与伟大的目标联系起来，赋予其意义。
- 以三个泥瓦匠的故事，说明了目标感能够将一份普通的工作变成一个崇高的使命。
12. 能外部驱动，却不能内在激励
- 以百事公司前首席执行官安迪·皮尔森为例，说明了只注重外部驱动而忽视内在激励的领导风格可能带来的负面影响。
13. 你能受到的最高赞美
- 指出“你激励了我”是他人能够给予的最高赞美，因为它包含了尊重、信任和认可。
14. 激励他人是你的工作……所以要擅长！
- 激励他人是领导者的工作职责，并且是一种可以通过学习掌握的技能。
- 指出领导者应该帮助人们将个人目标与组织目标联系起来，以激发他们的积极性和创造力。
第八章 管家式领导协议
1. 引言
- 引用IBM前总裁兼首席执行官罗睿兰的话，说明了领导者应该将自己视为管家的理念。
2. 纠正二者对立的错误理念
- 指出领导者经常陷入一个错误的二分法思维陷阱：认为完成工作任务和建立人际关系是相互对立的。
- 信任和激励型领导者知道他们的工作是“以激发信任的方式取得成果”，并说明这需要找到正确的方法，既能完成工作，又能在过程中建立人际关系。
3. 管家式领导的内涵
- 阐述了管家式领导的理念，指出它不仅仅适用于精神层面或环境问题，而是适用于所有事情，尤其是领导他人。
- 说明管家式服务源于富足心态，并信任和激励型领导者的基本信念能够促进管家式服务的实现。
4. 工具：管家式领导协议
- 介绍了管家式领导协议这一管理工具，它能够帮助人们形成彼此的信任，确定明确的期望，并共同商定责任。
- 以“绿色和清洁”的故事为例，说明了管家式领导协议的基本框架。
- 指出管家式领导协议适用于任何需要一起工作以实现共同目标的人之间。
- 说明管家式领导协议能够将人际交互的范式从垂直的阶层式管理转化为横向的平等合作，促进自我监督和自我问责。
- 管家式领导协议是信任和激励型领导的工具，它能够帮助我们克服常见的障碍，充分释放人们的潜力。
5. 管家式领导协议的5大要素
- A. 预期结果：我们想要完成什么？以及为什么？
- 指出高效的管家式领导协议应始于一个预先明确的期望，即我们追求的目标是什么。
- 期望应该尽可能具体，并说明明确期望的重要性。
- 指出管家式领导协议需要双方共同参与确定预期结果的过程，并共同承诺致力于取得预期的成果。
- B. 指导方针：在什么范围内？
- 说明指导方针能够明确实现预期成果的参数、原则和政策。
- 指出指导方针应该包含里程碑，以确保每个人都知道他们应达成的阶段性目标和时间节点。
- 指导方针的制定需要双方共同协商，但执行任务的人对如何完成任务拥有最终的决策权。
- C. 可用资源：我们必须使用什么？
- 指出人们需要了解所有可以使用的资源，以便更好地计划如何使用资源，以取得最佳的成果。
- 需要提供明确而具体的资源信息，包括资源是否可用以及使用的条件是什么。
- D. 担责制：我们如何确定我们做得怎么样？
- 双方共同商定的担责流程是达成管家式领导协议的关键前提。
- 指出担责制能够帮助人们了解自己的工作进展情况，并根据协议开展自我评估。
- 说明在信任度较高时，洞察力比所有客观的评估标准都要更准确。
- E. 后果：如果我们达到或没有达到预期的结果，会有什么影响？
- 双方需要讨论并明确了解达成或未达成期望成果时会发生什么，包括积极的结果和负面的结果。
- 指出结果应该是自然的、符合逻辑的，并且源自信任和激励范式，而不是人为指定的、武断的，并且源自指挥和控制范式。
6. “巡视院子”：以协议为准
- 以牙科计费公司eAssist的例子，说明了如何通过类似“巡视院子”的方式执行担责流程。
- 指出“巡视院子”能够提供一个机会，让人们汇报和评估自己的表现，并根据协议进行自我评估。
- “巡视院子”应该以协议为准，并根据协议内容评估事情的进展情况。
7. 如果人们让你失望怎么办
- 指出管家式领导协议并不能保证事情会100%按照计划进行，并说明了违反协议时应该采取的做法。
- 以“绿色和清洁”的故事为例，说明了如何通过回到协议，避免人身攻击，并尝试纠正他人的行为。
- 有时候人际关系可能比协议中计划完成的任务更有价值。
第九章 信任和激励不应该是什么样的
1. 引言
- 以作者在高中辩论队时为不支持的观点辩护的经历，说明了探索对立面观点的益处。
- 鼓励读者在本章中与作者一起探索信任和激励不应该是什么样的，以便更深入地理解这一概念。
2. 信任和激励型领导并不软弱
- 指出传统的观点认为领导者必须通过果断的行为和强有力的控制来表现出力量，而其他风格都被视为软弱无力。
- 以音乐剧《亚瑟王庭》中亚瑟王的例子，说明了领导力的力量并非来自强迫和控制，而是来自开放性、真实性和信任。
- 信任和激励型领导风格并不软弱，事实上它反而要求领导者具备强大的力量。
3. 信任和激励型领导并不缺乏控制能力
- 指出任何组织都需要某种程度的控制才能正常运转，并说明信任和激励型领导风格并不意味着彻底放弃控制权。
- 一个强大的、有原则的信任和激励型文化包含的控制力要高于一个基于规则的指挥和控制型文化。
- 以诺德斯特龙公司的员工手册为例，说明了如何通过给予员工信任，实现自我控制。
4. 信任和激励型领导并不缺乏管理结构
- 指出信任和激励型领导风格并不意味着摆脱所有的组织结构，而是需要根据“5种新兴力量”的变化，对组织结构进行调整。
- 说明传统的等级结构正在向更加类似于“蜂巢”的平行结构转变，并流动性和灵活性。
- 引用加里·哈默尔的观点，指出“人治”的结构正在取代传统的官僚体制。
5. 信任和激励型领导并非缺乏愿景或方向
- 指出信任和激励型领导风格并不意味着领导者不能或不应该为团队制定愿景和方向。
- 以星巴克的使命宣言为例，说明了如何在保持愿景一致性的同时，根据不同地区的需要进行灵活调整。
6. 信任和激励型领导并不意味着缺乏高期望和担责制
- 指出信任和激励型领导风格并不意味着对他人不能抱有高期望，或不能要求他们承担责任。
- 信任和激励型领导者会期望他人做出伟大的事业，并会促使他们负起责任。
7. 有没有什么时候，信任和激励型领导并非最佳选择
- 以孩子冲向马路的例子，说明了即使在需要果断行动的情况下，信任和激励型领导风格也是适用的。
- 信任和激励型领导者与指挥和控制型领导者之间的区别在于，即使采取了相同的行动，人们对他们的行为解读也会不同，因为他们的出发点不同。
- 以作者教育儿子的例子，说明了信任和激励型领导风格如何帮助孩子成长。
8. 一种存在之道
- 成为信任和激励型领导者是一种看待生命和存在的视角，而不是一种便捷有利的工具。
9. 变革时机已到
- 鼓励读者成为信任和激励型领导者，并指出变革总是可能的、值得的，且一直在发生。
第十章 障碍1：“它在这里行不通”
1. 引言
- 列举了人们在面对信任和激励型领导风格时可能提出的各种担忧，例如“它在这里行不通”“你不知道我的老板”“我没时间”“同事们不会支持我”等等。
2. 我很好，但你有问题！
- 以一家公司试图实施信任和激励型领导风格的案例，说明了人们普遍存在的一种心态：将问题归咎于他人，而不反思自身。
- 引用史蒂芬·R. 柯维博士的话“如果你认为问题来自外部，那么你的这种想法才是真正的 问题所在！”，需要从自身找原因，而不是推卸责任。
3. 解决方案：一个信任和激励型领导者应首先以身作则，然后提供指导
- 指出无论其他人如何行事，我们都可以以身作则地示范信任和激励的领导方式。
- 我们可以成为问题解决方案的一部分，而不是等待他人开启变革。
- 说明我们可以从自身做起，推动团队、同事、组织、家人、朋友，甚至是我们自己的变革。
4. 思维方式：我成为解决方案，帮助他人成为最好的自己
- 成为榜样和导师的重要性，指出榜样能够激励他人模仿其行为，而导师则能够提供具体的指导。
- 引用奥普拉·温弗瑞的话“我认为导师的作用很重要，没有各种形式的导师指导，世界上就没有成功”，说明了导师对个人成长的重要性。
5. 以身作则，提供指导
- 以珍妮塔的例子，说明了如何在指挥和控制型文化中，通过以身作则和提供指导，推动信任和激励型领导风格的实施。
- 即使不是最高层领导者或决策者，也能够通过率先行动，影响和改变周围环境的文化。
- 引用梅尔·罗宾斯的话“现在就开始。从你所处的现实开始，从恐惧开始，从痛苦开始，从怀疑开始，从你颤抖的手开始。开始就行了！”，鼓励读者立即行动。
第十一章 障碍2：恐惧——“但如果……怎么办”
1. 引言
- 指出人们在面对新事物时，会本能地考虑到风险，并产生各种“但如果……怎么办”的担忧。
- 说明本章将探讨从指挥和控制转向信任和激励的过程中最常遇到的五种恐惧障碍，并提供相应的解决方案。
2. “但如果我失去控制了，怎么办？”
- 以一家银行的管理会议为例，说明了指挥和控制型领导者对掌控一切的渴望，以及这种渴望如何导致微观管理。
- 领导者永远无法真正地控制他人，真正处于掌控地位的是原则。
- 以诺德斯特龙公司的员工手册为例，说明了信任和激励型文化如何通过给予员工信任，实现自我控制。
- 解决方案：一个信任和激励型领导者给予“明智的信任”。
- 思维方式：我从高度信任他人开始。
- 给予信任必须是明智的，需要评估相关人员的情况、风险和可信度。
3. “但如果它不起作用，怎么办？”
- 指出领导者担心尝试新方法可能会失败，但在当今世界沿用过时的指挥和控制型领导方式风险更大。
- 解决方案：一个信任和激励型领导者平衡风险与回报。
- 思维方式：我相信预期的回报将超过风险。
- 引用杰夫·贝索斯的话“失败和发明是不可分割的双胞胎”，说明了失败是创新的必然组成部分。
- 以奈飞公司为例，说明了平衡风险与回报的重要性，以及给予员工自由和责任带来的积极成果。
4. “但如果我以前被欺骗过，怎么办？”
- 指出被欺骗的经历会导致人们对再次给予信任持警惕态度，但这并不意味着我们不能信任其他人。
- 解决方案：一个信任和激励型领导者并不会因一个人的错误而不再信任其他人。
- 思维方式：我相信大多数人值得并想要获得信任。
- 以一位审计负责人遭遇欺诈的例子，说明了即使目睹了不法行为，也不能因此不再信任其他人。
- 信任应该给予那些值得信任的人，而不是因为一个人的错误而惩罚其他人。
5. “但如果我没有得到荣誉和肯定，怎么办？”
- 指出人们希望自己的工作得到认可，但这可能会导致稀缺心态，将荣誉和认可视为有限的资源。
- 解决方案：一个信任和激励型领导者秉持了富足心态。
- 思维方式：我知道别人的成功并不会削弱我自己的成就，因为世界上的资源足够满足所有人。
- 富足心态相信资源是充足的，每个人都可以获得足够的东西，别人的成功并不会降低我们自己的成功概率。
6. “但如果我没有你想象的那么自信，怎么办？”
- 指出许多人会经历“冒充者综合征”，感觉自己不够格，并说明这种心态会阻碍人们的成长和领导能力的发挥。
- 解决方案：一个信任和激励型领导者通过示范行为美德来有意识地建立个人信誉。
- 思维方式：我可以增强自己的信誉和自信心，并帮助其他人也同样做到。
- 自信心的基础是个人信誉，包括品格、能力和道德权威。
7. 恐惧——但如果……怎么办
- 信任是恐惧的解药，给予信任和帮助他人建立对自我的信任能够帮助他们克服恐惧。
- 鼓励读者不要浪费时间担忧可能出现的问题，而是去思考“如果它的确有效呢？”。
第十二章 障碍3：“我不知道如何放权”
1. 引言
- 以孩子做家务和成年领导者“修改”孩子布置的例子，说明了人们难以放手的原因，以及这种做法带来的负面影响。
2. 解决方案：一个信任和激励型领导者对失败有着很高的容忍度，并专注于学习的过程和方向的修正。
- 思维方式：失败是通往成长和创新的必经之路。
- 指出信任和激励型领导者知道，适当地信任他人对于激发、激励和赢得他人的支持至关重要，这对他们的发展和成长也至关重要。
- 领导者应该为人们创造一个可以尝试和犯错的环境，因为失败是学习和成长的必经之路。
3. 大胆地放手
- 以高中教师放手让学生自由选择期末项目形式的例子，说明了给予学生自主权能够激发他们的创造力和学习积极性。
- 鼓励组织反思现有的政策是否必要，并建议放弃那些在信任出现问题之后遗留下来的“伤疤”。
- 以杂货连锁店的例子，说明了放手给予员工判断力，能够提高客户满意度和企业业绩。
第十三章 障碍4：“我才是房间里最聪明的人”
1. 引言
- 以一位业务部门总裁总是选择自己的想法的例子，说明了“我才是房间里最聪明的人”的心态如何导致员工失去积极性和创造力。
- 指出这种心态会导致领导者错失很多好的想法，并信任和激励型领导者会真诚地倾听和尊重他人的意见。
2. 解决方案：一个信任和激励型领导者是一个乘法领导者。
- 思维方式：我需要充分利用周围所有人的优势。
- 以英德拉·努伊说服迈克·怀特留任的例子，说明了信任和激励型领导者会认可他人的能力，并寻求合作共赢。
- 引用非洲谚语“想要走得快，就一个人走；想要走得远，就一起走”，团队合作的重要性。
3. 从谦逊的心态出发
- 真正的领导者是谦逊的，他们更关心什么是对的，而不是谁是对的。
4. 认真倾听并尊重自己听到的意见或建议
- 指出倾听是建立信任关系和获取优秀创意的关键，但很多领导者却没有认真倾听他人的意见。
5. 拥抱成长型思维——不仅仅是为了自己
- 指出大多数开明的指挥和控制型领导者对自己都有着很强的成长型思维，但却将固定型思维投射到其他人身上。
- 信任和激励型领导者对他们自己和他们领导的人都有着强烈的成长型思维，他们相信每个人都具备成长和改变的潜力。
6. 3步骤结合操作法
- 将谦逊的心态、倾听和表示尊重，以及以成长型思维看待他人结合起来，才能够真正地创造一个推动协作和创新的环境。
第十四章 障碍5：“这就是我”
1. 引言
- 指出人们在面对困难时，容易产生“这就是我”“我无法改变”的想法，并说明这些想法是基于固定型思维的。
- 在快速变化的世界中，过去的经验和方法可能不再适用，我们需要不断地学习和成长。
2. 解决方案：一个信任和激励型领导者能够重塑自身。
- 思维方式：我是编写程序的程序员，而不是被人编写的程序。
- 每个人都具备改变的能力，我们可以重新规划发展道路，创造属于自己的新未来。
3. 重塑领导风格的力量
- 以阿普里尔·温塞尔从“浑蛋程序员”转变为“富有同情心的编程”公司创始人的例子，说明了领导者重塑自身和行业的力量。
- 以拉尔夫·斯特耶从指挥和控制型领导者转变为信任和激励型领导者的例子，说明了重塑领导风格带来的积极影响。
- 以安迪·皮尔森从严厉的指挥和控制型领导者转变为信任和激励型领导者的例子，说明了人们可以改变自己的领导方式，并取得更大的成功。
4. 重塑人生的力量
- 以伊丽莎白·斯马特克服绑架带来的创伤，并致力于帮助其他受害者的例子，说明了重塑人生的力量。
5. 书写你自己的人生故事
- 鼓励读者放弃“这就是我”的固定型思维，选择重塑自我，并书写自己的人生故事。
6. 5大障碍的快速诊断
- 提供一个快速诊断工具，帮助读者评估自己可能遇到的障碍。
第十五章 不同场景下的信任和激励：养育子女、教书育人、培训和引导……以及更多领域
1. 引言
- 以两届奥运会体操冠军乔纳森·霍顿的例子，说明了父母发现和释放孩子潜力的重要性。
2. 我们在生活中扮演的不同角色
- 引导读者思考他们在生活中扮演的角色，以及这些角色对他们来说的重要性。
- 鼓励读者思考他们在不同角色中是采取指挥和控制型领导风格，还是信任和激励型领导风格。
3. 信任和激励型父母
- 指出养育孩子是一项艰巨但有价值的工作，并感谢所有承担了育儿责任的人。
- 引导读者回忆自己的成长经历，并思考他们父母的领导风格对他们的影响。
- 批评指挥和控制型父母的育儿方式，指出这种方式会导致孩子缺乏自主性和创造力，无法为家庭做出有意义的贡献。
- 信任和激励型父母会引导孩子，帮助他们学习如何做决定，而不是将自己的决定强加给他们。
- 引用纳尔逊·曼德拉的话，将父母比喻为园丁，他们的任务是为孩子创造合适的成长环境，而不是试图控制他们的成长。
- 以作者父母转变教育方式的例子，说明了看到孩子潜力的重要性。
- 父母应该欣赏孩子原本的样子，而不是试图将他们塑造成自己期望的样子。
- 通过练习引导读者反思他们看待和理解家庭成员的方式，并思考如何以信任和激励的方式对待他们。
- 以身作则的重要性，指出孩子能够敏锐地发现父母的言行不一。
- 鼓励父母寻找机会信任孩子，并与他们共同制定家庭规则和计划。
- 以作者和妻子召开家庭会议的例子，说明了信任孩子能够带来的积极效果。
- 父母应该与孩子建立个人联系，了解他们的兴趣和需求，并以作者父亲陪女儿看电影的例子说明了这一点。
- 鼓励父母与孩子制定管家式领导协议，并以作者和妻子与孩子制定驾驶协议的例子说明了这一点。
4. 信任和激励型教师
- 指出教师是世界上最崇高和最重要的职业之一，他们不仅教授知识，还塑造学生的品格和价值观。
- 说明教育行业受到高度监管的原因，但同时也指出许多教育管理者采取了指挥和控制型领导风格，导致教师和学生都感到窒息和压抑。
- 信任和激励型领导风格即使在监管最严格的行业中也能发挥作用，它能够提高人们遵守规则的能力，并同时实现个人成长。
- 引用调查数据说明了教师群体面临的挑战，例如工作过度、资金不足、缺乏信任和激励等。
- 教育管理者应该成为信任和激励型领导者的榜样，为教师创造一个支持性和鼓励性的工作环境。
- 以作者女儿麦金利的教学经历为例，说明了信任和激励型教师如何通过与学生建立个人联系，赢得他们的信任和尊重，并帮助他们取得更好的成绩。
- 引用穆里尔·萨默斯的“自我领导力”培训项目，说明了信任和激励型领导者如何释放学生和教师的潜力，推动学校取得成功。
- 教师应该看到每个学生的内在价值，尤其是那些“问题学生”。
- 引用莱斯·布朗的例子，说明了教师对学生的信念能够改变他们的人生轨迹。
5. 信任和激励型教练
- 以指挥和控制型教练的例子，指出教练可能是现代社会中“尼安德特人”式指挥和控制的“最后堡垒”。
- 信任和激励型教练能够设定高标准和高期望，但同时也会与队员建立信任关系，并以身作则地示范他们希望看到的行为。
- 引用皮特·卡罗尔、达博·斯温尼、科里·克洛斯、约翰·伍登、贝基·哈蒙和迪尔吉特·泰勒等教练的例子，说明了信任和激励型教练的领导风格。
- 以一位美国国家橄榄球联盟（NFL）现役球员的例子，说明了信任和激励型教练对球员的影响。
6. 其他类型的工作或角色
- 讨论了律师、宗教领袖、市政和社区领袖、军人等不同角色中，信任和激励型领导风格的应用。
7. 结论
- 信任和激励是一种生活方式，它适用于我们生活中扮演的任何角色。
- 以《悲惨世界》中的冉·阿让和主教米里哀为例，说明了信任和激励型领导者如何成为他人生命中的转型者。
结语
1. 埃里克的珠峰探险
- 讲述了盲人登山家埃里克·魏亨麦尔成功登顶珠穆朗玛峰的故事，信任和激励型团队合作的力量。
2. 信任和激励型领导者的基本信念
- 回顾了信任和激励型领导者的五项基本信念，并指出这些信念是埃里克和他的团队取得成功的关键。
3. 信任和激励型领导者的管家式领导3原则
- 回顾了信任和激励型领导者的管家式领导3原则，并指出这些原则在埃里克的珠峰探险中得到了充分体现。
4. 我们的机会
- 每个人都可以成为信任和激励型领导者，并指出这将使世界变得更美好。
5. 总结
- 重申信任和激励是一种全新的领导方式，也是一种更好的生活方式
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