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第一部分 我从哪里来
- 我的冒险召唤：1949–1967
- 跨越门槛：1967–1979
- 我的深渊：1979–1982
- 我的考验之路：1983–1994
- 终极恩赐：1995–2010
- 回报恩赐：2011–2015
- 我的最后一年和我最大的挑战：2016–2017
- 从更高的层次回顾
第二部分 生活原则
- 拥抱现实，应对现实
1.1 做一个超现实主义者
a. 梦想 + 现实 + 决心 = 成功的人生
1.2 真理，或者更准确地说，对现实的准确理解，是任何好结果的必要基础
1.3 保持极度开明和极度透明
a. 极度开明和极度透明对于快速学习和有效改变至关重要
b. 不要让对别人怎么看你的恐惧阻碍你前进
c. 拥抱极度求真和极度透明会带来更有意义的工作和更有意义的人际关系
1.4 向自然学习现实是如何运作的
a. 不要执着于你认为事情“应该”如何，因为你会错过学习它们真正是如何的
b. 要成为“好的”，事物必须与现实法则一致，并有助于整体的进化；这是最受奖励的
c. 进化是宇宙中最伟大的力量；它是唯一永恒的事物，它驱动着一切
d. 进化或死亡
1.5 进化是人生最大的成就和最大的回报
a. 个人的动机必须与团体的目标相一致
b. 现实是为了整体而优化，而不是为了你
c. 通过快速试错进行适应是无价的
d. 要意识到你同时是一切，又什么都不是，并决定你想成为什么
e. 你将成为什么取决于你的视角
1.6 理解自然的实用教训
a. 最大限度地促进你的进化
b. 记住“没有痛苦，就没有收获”
c. 为了获得力量，就必须突破自己的极限，这是自然界的一条基本法则，也是痛苦的
1.7 痛苦 + 反思 = 进步
a. 去迎接痛苦，而不是逃避痛苦
b. 拥抱严厉的爱
1.8 权衡第二和第三层级后果
1.9 为你的结果负责
1.10 从更高的层次看待机器
a. 把自己想象成一台在机器中运转的机器，要知道你有能力改变你的机器以产生更好的结果
b. 通过比较你的结果和你的目标，你可以决定如何修改你的机器
c. 区分作为机器设计者的你和作为机器工作者的你
d. 大多数人犯的最大错误是没有客观地看待自己和他人，这导致他们一次又一次地碰到自己和他人的弱点
e. 成功人士是那些能够超越自我，客观地看待事物，并管理这些事物以塑造改变的人
f. 向那些在你薄弱的领域很强的人寻求帮助是一项你无论如何都应该培养的伟大技能，因为它将帮助你建立护栏，防止你做你不应该做的事情
g. 因为很难客观地看待自己，你需要依赖他人的意见和全部证据
h. 如果你足够开明和坚定，你几乎可以得到你想要的任何东西
- 运用五步流程来实现你的人生目标
2.1 设定清晰的目标
a. 确定优先顺序：虽然你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的一切
b. 不要把目标和愿望混为一谈
c. 通过协调你的目标和愿望，决定你真正想要什么
d. 不要把成功的装饰误认为是成功本身
e. 永远不要因为你认为目标无法实现而排除它
f. 记住，伟大的期望创造伟大的能力
g. 如果你有 a) 灵活性，b) 自我问责，几乎没有什么能阻止你成功
h. 知道如何妥善处理挫折和知道如何前进一样重要
2.2 识别问题，不容忍问题
a. 将痛苦的问题视为对你尖叫的潜在改进
b. 不要逃避面对问题，因为它们根植于令人不快的严酷现实
c. 具体说明你的问题
d. 不要把问题的原因误认为是真正的问题
e. 区分大问题和小问题
f. 一旦你确定了一个问题，就不要容忍它
2.3 诊断问题，找到问题的根源
a. 在决定“如何处理”之前，先关注“是什么”
b. 区分近因和根本原因
c. 要认识到，了解一个人（包括你自己）是什么样的人，就能知道你能从他们身上得到什么
2.4 制定计划
a. 回顾过去，展望未来
b. 把你的问题想象成由一台机器产生的一系列结果
c. 记住，实现目标的途径通常有很多
d. 把你的计划想象成一个电影剧本，你在其中想象谁将在什么时候做什么
e. 写下你的计划，让每个人都能看到，并以此衡量你的进展
f. 要认识到，设计一个好计划不需要花很多时间
2.5 坚持到底
a. 伟大的计划者如果不执行他们的计划，将一事无成
b. 良好的工作习惯被大大低估了
c. 建立清晰的指标，以确保你正在按照你的计划前进
2.6 记住，如果你找到解决办法，弱点就无关紧要
a. 看看你错误的模式，找出你在五步流程中通常在哪一步失败
b. 每个人都至少有一件大事阻碍着他们的成功；找到你的，并解决它
2.7 了解你自己和他人的思维模式和谦逊
- 保持极度开明
3.1 认识你的两道障碍
a. 了解你的自负障碍
b. 你的两个“你”在争夺对你的控制权
c. 了解你的盲点障碍
3.2 践行极度开明
a. 真诚地相信你可能不知道最好的路径，并认识到你妥善处理“不知道”的能力比你所知道的任何东西都重要
b. 认识到决策是一个两步过程：首先吸收所有相关信息，然后做出决定
c. 不要担心好看不好看；要担心是否实现了你的目标
d. 要意识到，不吸收就无法输出
e. 要认识到，要获得从他人角度看待事物的视角，你必须暂时搁置判断，只有通过移情，你才能正确地评价他人的观点
f. 记住，你是在寻找最好的答案，而不仅仅是你自己能想到的最好的答案
g. 要清楚你是在争论还是在寻求理解，并根据你和他人的可信度来思考哪种方式最合适
3.3 欣赏深思熟虑的意见分歧的艺术
3.4 与那些愿意表达不同意见的可信人士一起对你的观点进行三角验证
a. 为最坏的情况做好计划，使其尽可能好
3.5 识别你应该注意的封闭思想和开放思想的迹象
3.6 了解如何才能变得极度开明
a. 定期将痛苦作为你进行高质量反思的指南
b. 使开明成为一种习惯
c. 了解你的盲点
d. 如果几个不同的可信人士都说你做错了，而你是唯一一个不这么认为的人，那就假设你可能是有偏见的
e. 冥想
f. 以证据为基础，并鼓励他人也这样做
g. 尽你所能帮助他人也保持开明
h. 使用以证据为基础的决策工具
i. 知道什么时候最好停止争论，并对你的决策过程有信心
- 理解人与人之间的大脑天生不同
4.1 理解了解自己和他人的思维方式所带来的力量
a. 我们天生就有一些特质，这些特质既可以帮助我们，也可以伤害我们，这取决于它们的应用
4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅仅是我们为自己选择的好东西，它们是基因编码在我们体内的
4.3 理解大脑的重大斗争，以及如何控制它们以获得“你”想要的
a. 要意识到，意识心智正在与潜意识心智进行斗争
b. 要知道，最持久的斗争是感觉和思考之间的斗争
c. 调和你的感觉和思考
d. 选择好你的习惯
e. 用善良和毅力训练你的“低层次的你”，以培养正确的习惯
f. 理解右脑思维和左脑思维之间的差异
g. 理解大脑能在多大程度上改变，以及不能在多大程度上改变
4.4 找出你和他人是什么样的人
a. 内向与外向
b. 直觉与感觉
c. 思考与感觉
d. 计划与感知
e. 创造者与提炼者与推进者与执行者与灵活者
f. 关注任务与关注目标
g. 职场性格量表
h. 塑造者是那些能够从构思到实现的人
4.5 让合适的人在合适的岗位上支持你的目标，这是你在任何你选择做的事情上取得成功的关键
a. 管理好自己，并协调他人来获得你想要的东西
- 学会有效决策
5.1 认识到 1) 对良好决策的最大威胁是有害的情绪，2) 决策是一个两步过程（先学习，后决定）
5.2 综合分析当前的情况
a. 你能做出的最重要的决定之一就是向谁提问
b. 不要相信你听到的一切
c. 近处的东西看起来都比较大
d. 新事物相对于伟大的事物而言被高估了
e. 不要过度解读点
5.3 综合分析一段时间内的情况
a. 记住事物的变化率和水平，以及它们之间的关系
b. 不精确
c. 记住 80/20 法则，并知道关键的 20% 是什么
d. 做一个不完美主义者
5.4 有效地在不同层次间穿梭
a. 使用“线上”和“线下”这两个词来确定谈话的层次
b. 记住，决策需要在适当的层次做出，但它们在不同层次之间也应该保持一致
5.5 逻辑、理性、常识是你综合分析现实和理解如何应对现实的最佳工具
5.6 将你的决策视为期望值计算
a. 提高正确率是有价值的，无论你现在的正确率是多少
b. 知道什么时候不赌注和知道什么赌注可能值得下一样重要
c. 最好的选择是利大于弊的选择，而不是完全没有弊端的选择
5.7 通过权衡额外信息的价值与不决定的成本确定优先级
a. 在做“喜欢做的事情”之前，你所有的“必须做的事情”都必须高于标准
b. 你很可能没有时间处理不重要的事情，这比没有时间处理重要的事情要好
c. 不要把可能性误认为是概率
5.8 简化！
5.9 运用原则
5.10 根据可信度对你的决策进行加权
5.11 将你的原则转化为算法，并让计算机和你一起做出决定
5.12 在没有深入了解的情况下，要谨慎地相信人工智能
生活原则的总结和表格
第三部分 工作原则
工作原则的总结和表格
为了建立正确的文化……
- 信任极度求真和极度透明
1.1 要意识到，你没有什么可害怕的真相
1.2 保持正直，并要求他人也这样做
a. 永远不要说你不会当面说的话，不要不当面指责就审判别人
b. 不要让对人的忠诚阻碍真相和组织的福祉
1.3 创造一种环境，让每个人都有权理解什么是有道理的，没有人有权在不发表意见的情况下持有批评意见
a. 说出来，承认它，或者离开
b. 保持极度开放
c. 不要对不诚实天真
1.4 保持极度透明
a. 利用透明度来帮助执行正义
b. 分享那些最难分享的事情
c. 将极度透明的例外情况保持在非常罕见的范围内
d. 确保那些被赋予极度透明的人认识到他们有责任妥善处理它，并明智地权衡利弊
e. 向那些能妥善处理信息的人提供透明度，而拒绝向那些不能妥善处理信息的人提供透明度，或者将这些人从组织中移除
f. 不要与组织的敌人分享敏感信息
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作是相辅相成的，尤其是在极度求真和极度透明的支持下
- 培养有意义的工作和有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命，而不是忠于任何与使命不一致的人
2.2 明确什么是交易
a. 确保人们对他人给予的考虑比他们对自己的要求更多
b. 确保人们理解公平与慷慨之间的区别
c. 知道界限在哪里，并站在公平的另一边
d. 为工作付费
2.3 认识到组织的规模会对有意义的人际关系构成威胁
2.4 记住，大多数人会假装为你的利益服务，而实际上是在为自己的利益服务
2.5 珍惜那些有能力、有荣誉感的人，即使你不在的时候，他们也会善待你
- 创造一种允许犯错、不容忍不从错误中吸取教训的文化
3.1 认识到错误是进化过程中的自然组成部分
a. 好好地失败
b. 不要为自己的错误或他人的错误感到难过。热爱它们！
3.2 不要担心好看不好看；要担心是否实现了你的目标
a. 克服“责备”和“赞扬”，继续追求“准确”和“不准确”
3.3 观察错误的模式，看看它们是否是弱点造成的
3.4 记住，当你感到痛苦时要反思
a. 反思自己，并确保你的人也在反思自己
b. 要知道，没有人能客观地看待自己
c. 教导和强化基于错误的学习的优点
3.5 知道哪些类型的错误是可以接受的，哪些类型是不可接受的，不要让为你工作的人犯不可接受的错误
- 求同存异
4.1 认识到冲突对于良好的人际关系至关重要，因为它是人们确定他们的原则是否一致并解决分歧的方式
a. 在求同存异上投入大量的时间和精力，因为这是你能做出的最好的投资
4.2 知道如何求同存异，并好好地表达意见分歧
a. 找出可能不同步的地方
b. 区分无谓的抱怨和旨在改进的抱怨
c. 记住，每个故事都有另一面
4.3 同时保持开明和坚定
a. 区分开明的人和封闭思想的人
b. 不要与封闭思想的人有任何瓜葛
c. 注意那些认为不知道是件丢脸的事的人
d. 确保负责人对其他人的问题和意见持开放态度
e. 认识到求同存异是双方的责任
f. 更关心实质，而不是风格
g. 做一个讲道理的人，并期望别人也讲道理
h. 提出建议和质疑与批评不同，所以不要把它们当成批评
4.4 如果是你的会议，管理好谈话
a. 明确谁在主持会议，会议的目的是为谁服务
b. 准确地说出你正在谈论的内容，以避免混淆
c. 根据目标和优先级，明确你要进行什么样的沟通
d. 通过坚定和开明的方式来引导讨论
e. 在谈话的不同层次之间穿梭
f. 注意“话题偏离”
g. 强化谈话的逻辑
h. 注意不要通过集体决策来推卸个人责任
i. 利用“两分钟规则”来避免持续不断的打断
j. 注意那些咄咄逼人的“快嘴”
k. 在谈话中达成结论
l. 利用你的沟通
4.5 伟大的合作感觉就像演奏爵士乐
a. 1+1=3
b. 3 到 5 比 20 多
4.6 当你达成一致时，珍惜它
4.7 如果你发现你无法调和重大分歧，尤其是在价值观方面，那么就考虑一下这段关系是否值得保留
- 根据可信度对你的决策进行加权
5.1 认识到，要有一个有效的精英管理制度，就必须了解每个人想法的价值
a. 如果你不能成功地做某件事，不要认为你可以告诉别人应该怎么做
b. 记住，每个人都有意见，而且这些意见往往是不好的
5.2 找到那些与你意见相左的最可信的人，并试着理解他们的推理
a. 思考人们的可信度，以便评估他们的意见是否良好的可能性
b. 记住，可信的意见最有可能来自这样的人：1) 他们至少成功地完成了三次所讨论的事情，2) 他们对导致他们得出结论的因果关系有很好的解释
c. 如果有人没有做过某件事，但有一个理论似乎很有逻辑，并且可以通过压力测试，那么一定要测试它
d. 不要像关注导致他们得出结论的推理那样关注人们的结论
e. 没有经验的人也可能有很棒的想法，有时甚至比更有经验的人的想法还要好
f. 每个人都应该坦率地表达他们对自己的想法有多大的信心
5.3 思考你是在扮演老师、学生还是同伴的角色，以及你应该是在教导、提问还是辩论
a. 学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管两者都很重要
b. 要认识到，虽然每个人都有权和责任去理解重要的事情，但他们必须怀着谦逊和极度开明的心态去做
5.4 了解人们是如何得出他们的意见的
a. 如果你问别人一个问题，他们很可能会给你一个答案，所以要想清楚你应该向谁提问
b. 让每个人都随机地询问其他人是对时间的浪费，毫无意义
c. 当心以“我认为……”开头的陈述
d. 通过系统地记录人们的长期记录来评估可信度
5.5 意见分歧必须有效率地进行
a. 知道什么时候停止辩论，继续就应该做什么达成一致
b. 将可信度加权作为一种工具，而不是由责任人做出决策的替代品
c. 由于你没有时间自己彻底审查每个人的想法，所以要明智地选择你认为可信的人
d. 当你对一项决定负责时，将人群的可信度加权决策与你所相信的进行比较
5.6 认识到，每个人都有权和责任去理解重要的事情
a. 旨在获得最佳答案的沟通应 melibatkan 人们最相关
b. 旨在教育或增强凝聚力的沟通应该涉及比仅仅为了获得最佳答案所需更广泛的人群
c. 认识到，你不需要对所有事情都做出判断
5.7 更关注决策体系是否公平，而不是你是否能如愿以偿
- 认识到如何超越分歧
6.1 记住：原则不能通过双方协议而被忽视
a. 相同的行为标准适用于每个人
6.2 确保人们不要将抱怨、提建议和公开辩论的权利与做决定的权利混为一谈
a. 当质疑一项决定和/或一个决策者时，要考虑更广泛的背景
6.3 不要留下重要的冲突不解决
a. 当你们对大事的意见一致时，不要让小事分裂你们
b. 不要陷入分歧——升级或投票！
6.4 一旦做出决定，每个人都应该支持它，即使个人可能仍然不同意
a. 从更高的层次看待事物
b. 永远不要让精英管理制度滑向无政府状态
c. 不要允许私刑或暴民统治
6.5 记住，如果精英管理制度与组织的福祉发生冲突，它将不可避免地受到损害
a. 只有在极少数或极端情况下，当原则需要被暂停时，才宣布“戒严”
b. 当心那些为了“组织的利益”而主张暂停精英管理制度的人
6.6 认识到，如果掌权的人不想按原则办事，那么按原则办事的方式就会失败
为了找到合适的人……
- 记住，人比事重要
7.1 认识到你做出的最重要的决定就是选择谁作为你的责任人
a. 理解最重要的责任人是那些对最高层的目标、结果和机器负责的人
7.2 要知道，最终的责任人将是承担所做事情后果的人
a. 确保每个人都有一个汇报对象
7.3 记住事物背后的力量
- 招聘要正确，因为招聘错误的代价是巨大的
8.1 将人与设计相匹配
a. 想清楚你想要什么样的价值观、能力和技能（按这个顺序）
b. 使寻找合适的人成为系统化和科学化的
c. 听到“咔嗒”一声：找到角色和人之间的合适匹配
d. 寻找那些闪光的人，而不仅仅是“随便什么人”
e. 不要利用你的影响力为某人找工作
8.2 记住，人与人之间的构造非常不同，不同的观察和思考方式使人们适合不同的工作
a. 理解如何使用和解释性格评估
b. 记住，人们倾向于选择和自己相似的人，所以要选择能够识别你想要什么的面试官
c. 寻找那些愿意客观地看待自己的人
d. 记住，人们通常不会改变那么多
8.3 像体育经理那样看待你的团队：没有人拥有取得成功所需的一切，但每个人都必须出色
8.4 注意人们的过往记录
a. 核实推荐信
b. 认识到，在学校的表现并不能告诉你一个人是否具备你所寻找的价值观和能力
c. 虽然最好是有伟大的概念性思考者，但要理解，丰富的经验和良好的记录也很重要
d. 当心不切实际的理想主义者
e. 不要以为一个在其他地方成功的人在你给他们的工作中也会成功
f. 确保你的人有品格，有能力
8.5 不要仅仅为了适应他们的第一份工作而招聘他们；要招聘你想与之分享人生的人
a. 寻找那些有很多好问题的人
b. 向候选人展示你的缺点
c. 与那些与你合拍但也会挑战你的人一起演奏爵士乐
8.6 在考虑薪酬时，既要提供稳定性，又要提供机会
a. 为人付费，而不是为工作付费
b. 将绩效指标至少与薪酬松散地挂钩
c. 付出高于公平的代价
d. 更关注把蛋糕做大，而不是你或其他任何人如何分到最大的一块
8.7 记住，在伟大的合作关系中，体谅和慷慨比金钱更重要
a. 慷慨待人，并期望他人也慷慨待你
8.8 优秀的人才很难找到，所以一定要考虑如何留住他们
- 不断地培训、测试、评估和分类人员
9.1 理解你和你的下属都将经历一个个人进化的过程
a. 认识到，个人进化应该相对快速，是发现自身优势和劣势的自然结果；因此，职业道路并不是一开始就计划好的
b. 理解培训是引导个人进化过程的
c. 教会你的下属钓鱼，而不是给他们鱼，即使这意味着让他们犯一些错误
d. 认识到，经验创造了书本学习无法取代的内化学习
9.2 不断提供反馈
9.3 准确地评估，而不是友好地评估
a. 最终，准确和善良是一回事
b. 客观地看待你的赞美和批评
c. 思考准确性，而不是含义
d. 做出准确的评估
e. 从成功和失败中学习
f. 要知道，几乎每个人都认为他们所做的，以及他们正在做的事情，比实际重要得多
9.4 认识到，严厉的爱是给予的最困难也是最重要的爱（因为它很少受到欢迎）
a. 认识到，虽然大多数人喜欢赞美，但准确的批评更有价值
9.5 不要隐藏你对人们的观察
a. 从具体情况开始进行综合分析
b. 挤压点
c. 不要过度解读点
d. 使用绩效调查、指标和正式审查等评估工具来记录个人绩效的各个方面
9.6 使了解一个人是什么样的过程公开化、进化化和迭代化
a. 使你的指标清晰和公正
b. 鼓励人们客观地反思自己的表现
c. 纵观全局
d. 对于绩效评估，从具体案例入手，寻找模式，并通过一起查看证据与被评估人达成一致
e. 记住，在评估人员时，你能犯的两个最大错误就是对你的评估过于自信，以及未能就评估达成一致
f. 以非等级的方式就评估达成一致
g. 通过坦诚地谈论错误及其根本原因来了解你的人，并让他们了解你
h. 理解确保人们工作做得很好并不需要一直盯着每个人在做什么
i. 认识到改变是困难的
j. 帮助人们度过探索自身弱点带来的痛苦
9.7 知道人们是如何运作的，并能够判断这种运作方式是否会带来好的结果，比知道他们做了什么更重要
a. 如果有人工作做得不好，要考虑是学习不足还是能力不足
b. 对表现不佳的人进行培训和测试，看看他们是否能够获得所需的技能，而不试图同时评估他们的能力，这是一个常见的错误
9.8 认识到，当你真的与某人就他们的弱点达成一致时，这些弱点很可能是真的
a. 在评判别人时，记住，你不需要达到“毫无疑问”的地步
b. 你应该用不超过一年的时间来了解一个人是什么样的，以及他们是否适合他们的工作
c. 在员工的整个任期内继续评估他们
d. 以评估求职者的同样严格标准来评估员工
9.9 培训、约束或解雇人员；不要改造他们
a. 不要收集人
b. 愿意“开除你爱的人”
c. 当某人“没有盒子”时，要考虑是否有更合适的空盒子，或者你是否需要让他们离开公司
d. 对于允许人们在失败后退居二线要谨慎
9.10 记住，调动的目标是以一种有利于整个社区的方式，对个人进行最佳、最高效的利用
a. 让人们“完成他们的挥杆”后，再转到新的角色
9.11 不要降低标准
为了建造和改进你的机器……
- 像操作机器一样管理，以实现目标
10.1 从更高的层次俯瞰你的机器和你自己在机器中的位置
a. 不断地将你的结果与你的目标进行比较
b. 理解一个伟大的管理者本质上是一个组织工程师
c. 建立伟大的指标
d. 当心过度关注迎面而来的事物，而对你的机器关注不足
e. 不要被闪光的东西分心
10.2 记住，对于你处理的每一个案例，你的方法应该有两个目的：1) 使你更接近你的目标，2) 训练和测试你的机器（即你的人和你的设计）
a. 一切都是案例研究
b. 当问题出现时，在两个层面上进行讨论：1) 机器层面（为什么会出现这种结果），2) 案例层面（如何处理）
c. 制定规则时，要解释其背后的原则
d. 你的政策应该是你原则的自然延伸
e. 虽然好的原则和政策几乎总能提供好的指导，但要记住，任何规则都有例外
10.3 理解管理、微观管理和不管理之间的区别
a. 管理者必须确保他们负责的事情运行良好
b. 管理你的下属应该感觉像一起滑雪
c. 一个优秀的滑雪者可能比一个新手滑雪者更适合做滑雪教练
d. 你应该能够把细节委托出去
10.4 了解你的人是什么样的人，以及是什么让他们行动起来，因为你的人是你最重要的资源
a. 定期了解每个对你和组织都很重要的人的状况
b. 了解你对你的下属有多大的信心——不要想当然
c. 根据你的信心程度来调整你的参与程度
10.5 明确分配责任
a. 记住谁拥有什么责任
b. 注意“工作偏离”
10.6 深入探究，了解你能从你的机器中得到什么
a. 获得一个门槛级的理解
b. 避免过于疏远
c. 使用每日更新作为一种工具，让你随时了解你的人在做什么，在想什么
d. 探究，以便在问题实际发生之前，你就知道问题是否可能发生
e. 探究到你的下属的下一级
f. 让你的下属的下属可以随时向你反映他们的问题
g. 不要以为人们的答案都是正确的
h. 训练你的耳朵
i. 使你的探究透明化，而不是私下进行
j. 欢迎探究
k. 记住，看待事物和思考方式不同的人往往难以与看待事物和思考方式不同的人沟通和相处
l. 拉动所有可疑的线索
m. 认识到，有很多方法可以剥猫皮
10.7 像一个主人一样思考，并期望和你一起工作的人也这样做
a. 去度假并不意味着可以忽略自己的责任
b. 强迫你自己和你为你工作的人去做困难的事情
10.8 认识并应对关键人物风险
10.9 不要对每个人都一视同仁——要区别对待
a. 不要让自己被挤压
b. 关心为你工作的人
10.10 要知道，伟大的领导力通常并不像人们所吹嘘的那样
a. 同时表现出软弱和坚强
b. 不要担心你的下属是否喜欢你，也不要指望他们告诉你应该做什么
c. 不要发号施令，试图让别人服从你；要通过求同存异来试图理解他人，并被他人理解
10.11 让你自己和你的下属承担责任，并感谢他们让你承担责任
a. 如果你已经和某人达成一致，认为某件事应该以某种方式进行，那就确保它以这种方式进行——除非你达成一致，以不同的方式进行
b. 区分某人违反了他们的“协议”的失败和一开始就没有协议的失败
c. 避免被拖下水
d. 注意那些混淆目标和任务的人，因为如果他们不能区分这两者，你就不能把责任交给他们
e. 注意那些不专注且没有效率的“理论上应该”
10.12 清晰地传达计划，并制定清晰的指标，表明你是否正在按照计划取得进展
a. 通过回顾过去来展望未来
10.13 当你无法充分履行你的职责时，要向上级反映，并确保你的下属也能积极主动地这样做
- 觉察问题，不容忍问题
11.1 如果你不担心，你就需要担心——如果你担心，你就不用担心
11.2 设计和监督一台机器来觉察事情是足够好还是不够好，或者你自己来做
a. 指派专人负责觉察问题，给他们时间进行调查，并确保他们有独立的汇报渠道，这样他们就可以在不担心受到指责的情况下反映问题
b. 注意“温水煮青蛙综合征”
c. 当心群体思维：没有人担心并不意味着没有问题
d. 要觉察问题，要比较结果与你的目标是否一致
e. “尝尝汤的味道”
f. 尽可能多地让人来发现问题
g. “拔掉瓶塞”
h. 要意识到，最接近某些工作的人可能最了解这些工作
11.3 具体说明问题；不要从概括开始
a. 避免使用匿名的“我们”和“他们”，因为它们掩盖了个人责任
11.4 不要害怕解决难题
a. 理解那些有良好计划解决方案的问题与那些没有解决方案的问题是完全不同的
b. 以机器的方式思考你觉察到的问题
- 诊断问题，找到问题的根源
12.1 要做好诊断，问以下问题：1. 结果是好还是坏？ 2. 谁对结果负责？ 3. 如果结果不好，责任人是否有能力，以及/或者设计是否有问题？
a. 问你自己：“谁应该以不同的方式做些什么？”
b. 确定失败发生在五步流程的哪一步
c. 找出被违反的原则
d. 避免事后诸葛亮
e. 不要把一个人所处环境的质量与其处理环境的方式的质量混为一谈
f. 确定别人不知道该怎么做并不意味着你知道该怎么做
g. 记住，根本原因不是行动，而是理由
h. 为了区分能力问题和才能问题，想象一下，如果这个人有足够的能力，他们在这项特定工作中的表现会如何
i. 记住，管理者通常因为五个原因之一（或多个）而失败或未能实现他们的目标
12.2 通过持续诊断来保持新兴的综合分析
12.3 记住，诊断应该产生结果
a. 记住，如果你有同样的人在做同样的事情，你应该期待同样的结果
12.4 使用以下“深入分析”技术来了解 80/20 的部门或子部门的问题
12.5 理解诊断是进步和高质量人际关系的基础
- 设计改进你的机器，以解决你的问题
13.1 建造你的机器
13.2 将你的原则和它们的执行方式系统化
a. 通过在做决策时思考你所使用的标准来创造伟大的决策机器
13.3 记住，一个好的计划应该像一个电影剧本
a. 把自己置身于痛苦之中一段时间，这样你就能更深刻地理解你正在设计的东西
b. 想象不同的机器和它们的结果，然后做出选择
c. 考虑第二和第三层级后果，而不仅仅是第一层级后果
d. 利用例会帮助你的组织像瑞士钟表一样运转
e. 记住，一台好的机器会考虑到人是 imperfect 的事实
13.4 认识到，设计是一个迭代的过程。在糟糕的“现在”和美好的“未来”之间是一个“努力克服”的时期
a. 理解“净化风暴”的力量
13.5 围绕目标而不是任务来构建组织
a. 自上而下地构建你的组织
b. 记住，每个人都必须由一个可信的、有高标准的人来监督
c. 确保每个金字塔顶端的人都拥有管理其直接下属的技能和专注力，以及对他们工作的深刻理解
d. 在设计你的组织时，记住，五步流程
e. 不要为了适应人而构建组织
f. 记住规模
g. 根据“万有引力”将部门和子部门组织成最合理的组合
h. 尽可能地让部门自给自足，这样他们就能控制实现目标所需的资源
i. 确保高级管理人员与初级管理人员的比例，以及初级管理人员与其下属的比例，限制在一定范围内，以保证高质量的沟通和相互理解
j. 在你的设计中考虑继任和培训
k. 不要只关注你的工作；要关注如果你不在，你的工作将如何完成
l. 使用“双重执行”而不是“双重检查”来确保关键任务的正确完成
m. 明智地使用顾问，并注意顾问依赖症
13.6 创建一个组织结构图，使其看起来像一个金字塔，直线向下，不交叉
a. 在遇到跨部门或跨子部门的问题时，要让金字塔顶端的人参与进来
b. 不要为其他部门的人做工作，也不要从其他部门找人为你做工作，除非你与负责监督其他部门的人沟通过
c. 注意“部门偏离”
13.7 在需要的时候设置护栏——记住，最好根本不设置护栏
a. 不要指望人们会认识到自己的盲点并进行弥补
b. 考虑四叶草设计
13.8 保持你的战略愿景不变，同时根据情况做出适当的战术调整
a. 不要把权宜之计置于战略之上
b. 同时考虑大局和细节，并理解它们之间的联系
13.9 做好控制，这样你就不会暴露在他人的不诚实之下
a. 调查，并让人们知道你要调查
b. 记住，除非你有警察（审计员），否则制定法律是没有意义的
c. 当心“橡皮图章”
d. 认识到，那些代表你进行采购的人可能不会明智地使用你的钱
e. 使用“公开处决”来威慑不良行为
13.10 拥有尽可能清晰的汇报路线和职责划分
a. 根据工作流程设计和人员的能力分配责任，而不是根据职位名称
b. 不断思考如何产生杠杆效应
c. 认识到，找到少数聪明的人，并给他们最好的技术，远比拥有更多装备较差的普通人要好
d. 使用杠杆者
13.11 记住，几乎所有事情都会比你预期的花费更多的时间和金钱
- 做你计划做的事
14.1 为那些让你和你的组织感到兴奋的目标而努力，并思考你的任务与这些目标之间的联系
a. 在激励他人方面保持协调一致
b. 三思而后行。花时间制定一个比赛计划
c. 寻找创造性的、突破性的解决方案
14.2 认识到每个人都有太多的事情要做
a. 不要沮丧
14.3 使用清单
a. 不要把清单与个人责任混为一谈
14.4 留出休息和恢复的时间
14.5 敲响钟声
- 使用工具和协议来塑造工作方式
15.1 将系统化的原则嵌入到工具中，这对精英管理制度尤其有价值
a. 为了产生真正的行为改变，要理解必须有内化的或习惯化的学习
b. 使用工具收集数据，并将其处理成结论和行动
c. 通过制定清晰的原则，并在工具和协议中加以实施，以营造一种信任和公平的环境，这样就可以通过跟踪原则和数据背后的逻辑来评估得出的结论
- 看在老天的份上，不要忽视治理！
16.1 为了取得成功，所有组织都必须有制衡机制
a. 即使在精英管理制度中，能力也不能是分配责任和权力的唯一决定因素
b. 确保没有人比制度更有权力，或者重要到不可替代
c. 当心封地
d. 明确组织的结构和规则是为了确保其制衡制度的良好运作
e. 确保汇报路线清晰
f. 确保决策权清晰
g. 确保进行评估的人 1) 有时间充分了解他们正在检查的人的表现，2) 有能力进行评估，3) 没有利益冲突阻碍他们有效地进行监督
h. 认识到，决策者必须能够获得做出决策所需的信息，并且必须足够值得信赖，能够安全地处理这些信息
16.2 记住，在精英管理制度中，一个首席执行官不如一群伟大的领导者
16.3 没有任何原则、规则和制衡的治理体系可以替代伟大的伙伴关系
附录 桥水基金精英管理制度的工具和协议
• 教练
• 点收集器
• 棒球卡
• 问题日志
• 痛苦按钮
• 争议解决器
• 每日更新工具
• 合同工具
• 流程图
• 政策和程序手册
• 指标
参考书目
索引
第一部分 我从哪里来
第一章 我的冒险召唤：1949–1967
本章主要讲述了作者雷·达利欧的童年和青少年时期，以及他如何开始接触股票市场并对投资产生兴趣。
• 普通童年
o 家庭背景：出生于1949年，成长于长岛一个中产阶级社区，父亲是爵士乐手，母亲是家庭主妇。
o 个性特点：记忆力差，不喜欢遵照指示，但好奇心强，喜欢自己探索事物。
o 学习态度：不喜欢学校，对老师认为重要的东西不感兴趣，不明白学习好除了能得到母亲认可之外还有什么用。
• 早期的工作经历
o 兼职工作：八岁开始送报纸、铲雪、当球童、在餐厅当服务员和洗碗工，以及在百货公司理货。
o 工作带来的益处：早期的工作经历教会了他很多学校和玩耍中学不到的宝贵经验，也让他学会了独立理财。
• 对股票市场的兴趣
o 来自球童经历的影响：十二岁开始在Links高尔夫球场当球童，从球友口中了解到股票市场，并用球童费开始炒股。
o 首次投资：出于对股票的懵懂认识，投资了东北航空，并意外地赚了三倍的钱，这让他对股票市场产生了兴趣。
o 研究股票：收集了大量财富500强公司的年度报告并仔细研究，开始建立自己的投资知识库。
o 对投资的热情：热爱投资并将其视为一种挑战，享受独立思考并逆向思考的乐趣，也比失败更害怕平庸和无聊。
• 时代背景
o 肯尼迪的影响：肯尼迪描绘的美好愿景，例如探索太空、争取平等权利和消除贫困，对作者的思维方式产生了重大影响。
o 美国经济的繁荣：当时美国经济占世界经济的40%，美元是世界货币，美国也是最强大的军事力量。股票市场一片繁荣，人们普遍认为投资很简单，只要买入股票，看着它涨就行了。
• 1966年股市见顶
o 繁荣的顶峰：1966年是作者高中最后一年，也是股票市场繁荣的顶峰，作者在股市中赚了不少钱，也享受着青春的快乐，经常和朋友逃课去冲浪。
o 转折点的到来：作者当时并不知道，那一年是股市顶峰，之后他所知道的关于市场的一切几乎都被证明是错误的。
总而言之，第一章回顾了作者的童年和青少年时期，重点描述了他对投资的兴趣是如何产生的，以及当时的时代背景如何影响了他的早期投资理念。这些经历为作者之后在投资领域取得成功奠定了基础，也为他之后经历的挫折和反思提供了宝贵的素材。
第二章 跨越门槛：1967–1979
本章讲述了作者雷·达利欧在大学和哈佛商学院的经历，以及他如何从1967年到1979年的经济波动中学习到关于市场和现实的重要原则。
2.1 初入大学
• 大学生活：1967年秋季，作者进入当地大学C.W. Post学习金融专业，因为热爱市场并且该专业没有外语要求。
• 学习冥想：受披头士乐队的影响，作者学习了超觉静坐并从中受益匪浅，冥想让他能够更清晰、更有创造性地思考。
• 交易商品期货：作者从一位越战老兵同学那里学到了很多关于商品期货的知识，并开始交易商品期货。
2.2 时代的变革和市场波动
• 自由与反叛的时代：作者的大学时代正值自由恋爱、药物实验和反传统权威的时代，这些经历对他和同龄人产生了持久的影响，例如史蒂夫·乔布斯。
• 越战的影响：越战导致美国社会分裂，作者虽然没有参战，但目睹了战争对国家和人民带来的负面影响。
• 布雷顿森林体系崩溃：法国总统戴高乐将美元兑换成黄金，引发了人们对美元的担忧。作者开始关注货币事件和市场之间的联系。
• 尼克松关闭黄金窗口：1971年8月15日，尼克松总统宣布美国将不再允许美元兑换黄金，导致美元暴跌。作者意识到政府官员的承诺并不可靠，并开始研究过去的货币贬值事件。
2.3 哈佛商学院的学习
• 案例分析：哈佛商学院的案例分析教学方法让作者受益匪浅，他喜欢这种学习方式。
• 市场繁荣与“漂亮50”：1972年，股市再次繁荣，“漂亮50”股票被认为是稳赚不赔的投资。作者虽然对股票市场感兴趣，但更专注于商品期货交易。
2.4 初入职场
• 美林证券的暑期工作：作者在美林证券的商品期货部门获得了暑期工作，这是当时哈佛商学院学生从未涉足的领域。
• 第一次石油危机：1973年，第一次石油危机爆发，油价在几个月内翻了两番，美国经济放缓，商品价格飙升，股市暴跌。作者再次意识到自己对历史经验的不足。
2.5 结婚生子与事业发展
• 遇见妻子芭芭拉：作者与来自西班牙的芭芭拉相识并结婚，育有四个儿子。
• 交易中的痛苦教训：作者在交易中经历了惨痛的损失，例如做多猪腩的交易让他损失了大部分净资产，这让他深刻认识到风险控制的重要性。
• 创办桥水：作者在1975年创办了桥水公司，为客户提供市场风险管理咨询和交易服务。
2.6 早期桥水的经营
• 为客户提供咨询：作者将大部分时间用于研究市场，并站在客户的角度为他们提供风险管理建议。
• 出版“每日观察”：为了提高效率，作者开始每天写下他对市场的观察，并将其发送给客户，这就是“每日观察”的起源。
• 管理客户的风险敞口：作者开始为客户管理他们的风险敞口，例如帮助麦当劳和Lane Processing管理鸡肉价格风险。
2.7 1978年：新生命的到来
• 第一个儿子德文出生：1978年3月26日，作者的妻子生下了他们的第一个儿子德文。
• 将家庭与事业相结合：作者将家庭和事业紧密地结合在一起，例如带着孩子去出差。
本章总结了作者从1967年到1979年期间的经历，包括他的大学和商学院学习、初入职场、结婚生子以及创办桥水公司的过程。在这段时间里，作者经历了多次市场波动，并从中学到了许多关于市场和现实的重要原则。这些原则包括：
• 过去发生的事情会在未来重复出现，因此要从历史中吸取教训。
• 市场价格反映了人们的预期，当实际结果好于预期时价格上涨，反之则下跌。
• 风险控制至关重要，不要让任何单一押注导致不可接受的损失。
• 有意义的工作和有意义的人际关系比赚钱更重要。
这些原则为作者之后在投资和管理领域取得成功奠定了基础，也贯穿了本书的始终。
第三章 我的深渊：1979–1982
本章讲述了作者雷·达利欧在1979年到1982年期间经历的重大挫折，以及他如何从错误中吸取教训，并最终找到了一条通往成功的道路。
3.1 经济动荡与市场波动
• 1979-1982年：经济动荡时期：这段时间是自1929-1932年以来最动荡的经济时期之一，利率和通货膨胀率飙升然后暴跌，股票、债券、商品和货币经历了有史以来最不稳定的时期之一，失业率达到了大萧条以来的最高水平。
• 宏观经济研究：达利欧深入研究宏观经济学和历史数据，试图理解驱动市场的机器。
• 石油冲击：伊朗国王倒台后发生的石油冲击加剧了市场波动。
3.2 银价过山车
• 与邦克·亨特的会面：达利欧与当时世界上最富有的人邦克·亨特会面，讨论了债务危机和通货膨胀风险。
• 亨特做多白银：亨特大量买入白银作为对冲通货膨胀的手段，并最终控制了白银市场。
• 达利欧的判断和退出：达利欧认为美联储的紧缩政策会抑制通货膨胀，但也会对经济和市场造成冲击，于是他退出了白银市场。
• 白银价格暴跌：1980年3月，白银价格暴跌，亨特破产，差点拖垮整个美国经济。达利欧从这次经历中认识到时机的重耍性。
3.3 桥水的扩张与危机
• 保罗·科尔曼加入桥水：达利欧邀请科尔曼加入桥水，共同拓展业务。
• 搬迁到康涅狄格州：达利欧和科尔曼将公司和家人一起搬到了康涅狄格州的威尔顿。
• 预测经济大萧条：达利欧根据他对债务和萧条的研究，预测美国将面临比上世纪30年代更糟糕的经济萧条。
• 市场走势与达利欧的判断：市场最初走势与达利欧的预测相反，但他认为自己只是预测过早，并坚持自己的观点。
3.4 惨痛的错误与深刻的反思
• “最糟糕的逆转”：1982年8月，墨西哥债务违约，美联储采取措施刺激经济，股市开始大幅反弹，美国经济迎来了历史上最长的非通货膨胀增长期。达利欧的预测完全错误。
• 桥水濒临破产：达利欧的错误预测让他损失惨重，桥水公司几乎破产，员工纷纷离开。
• 从错误中吸取教训：达利欧从这次惨痛的失败中吸取了宝贵的教训：
o 过度自信的危害：他意识到自己过于自信，被情绪左右了判断。
o 历史的重要性：他再次认识到研究历史的重要性，以及从过去发生的类似事件中吸取教训的必要性。
o 市场时机的难以把握：他意识到准确预测市场时机非常困难。
3.5 找到克服投资难题的方法
• 谦逊与开明：达利欧认识到他需要更加谦逊和开明，并学会从那些与他意见不同的人那里学习。
• 建立精英管理制度：达利欧决定将桥水打造成一个精英管理制度，鼓励深思熟虑的意见分歧，并根据其价值来权衡每个人的意见。
• 找到“投资圣杯”：达利欧最终找到了一种既能降低风险又能获得高回报的方法，他称之为“投资圣杯”。
本章描述了达利欧在1979年到1982年期间经历的重大挫折，以及他如何从错误中吸取教训，并最终找到了一条通往成功的道路。他认识到过度自信、忽视历史和难以把握市场时机的危害，并决心建立一个精英管理制度，以提高决策的质量。这些经历和反思为达利欧之后在投资和管理领域取得成功奠定了基础。
第四章 我的考验之路：1983–1994
本章讲述了作者雷·达利欧在1983年到1994年期间重建桥水公司，并逐渐发展壮大的过程。他在这段时间里不断完善投资方法，探索新的市场机遇，并将个人生活与事业紧密结合在一起。
4.1 重建桥水
• 从零开始：1982年的错误预测让达利欧损失惨重，桥水公司只剩下他一个人。但他没有放弃，而是从零开始重建公司。
• 计算机的应用：达利欧认识到计算机在投资决策中的重要性，并开始将他的投资原则转化为算法，让计算机辅助他进行决策。
• 建立新的团队：达利欧逐渐招募新的团队成员，包括保罗·科尔曼、鲍勃·普林斯、吉赛尔·瓦格纳、丹·伯恩斯坦和罗斯·沃勒等人。
4.2 完善投资方法
• “每日观察”的传播：达利欧继续通过“每日观察”与客户分享他对市场的看法，并开始管理客户的风险敞口。
• “阿尔法叠加”策略的诞生：达利欧开发了一种名为“阿尔法叠加”的投资管理策略，将被动投资和主动投资相结合，为客户提供独立于市场表现的投资回报。
• 艾伦·邦德的案例：达利欧为澳大利亚富豪艾伦·邦德提供咨询服务，并目睹了邦德因过度投机而破产的悲剧。
• 成为机构投资经理：达利欧说服世界银行养老基金将500万美元的美国债券账户交给他管理，这标志着桥水公司正式进军机构投资管理领域。
4.3 探索新的市场机遇
• 中国市场：达利欧对中国市场充满兴趣，并于1984年首次访问北京。他参与了中国证券市场的早期发展，并于1994年成立了桥水中国合伙公司，试图在中国市场进行投资。
• 新加坡、阿布扎比和俄罗斯市场：达利欧也与新加坡、阿布扎比和俄罗斯等国的政府投资基金建立了联系，并将桥水的投资策略推广到这些市场。
• 与各国政要的交流：达利欧有机会与李光耀、保罗·沃尔克、罗伯特·鲁宾等各国政要进行交流，并从他们的视角了解世界经济和政治格局。
4.4 家庭与事业的融合
• 家庭与工作的平衡：达利欧将家庭和事业紧密地结合在一起，例如带着孩子参加商务旅行，并将公司办公室设在家附近。
• 与同事的紧密关系：达利欧将同事视为家人，并与他们建立了深厚的友谊。
4.5 发现“投资圣杯”
• 投资组合多元化的重要性：达利欧认识到投资组合多元化的重要性，并开始研究如何构建一个能够在所有经济环境下都表现良好的投资组合。
• “投资圣杯”的发现：达利欧发现，通过将15到20种优质、不相关的回报流进行适当的组合，可以大幅降低风险，而不会降低预期回报。他称之为“投资圣杯”。
• “纯阿尔法”策略的推出：达利欧基于“投资圣杯”的理念，开发了一种名为“纯阿尔法”的投资策略，该策略完全由阿尔法收益组成，不依赖于任何市场表现。
4.6 将“投资圣杯”推广到世界
• 谨慎的推广：达利欧谨慎地推广“纯阿尔法”策略，最初只允许少数客户以100万美元的试点账户进行投资。
• “阿尔法叠加”策略的应用：达利欧将“阿尔法叠加”策略应用于债券投资，并取得了优异的业绩。
• 开发新的投资产品：桥水公司开发了多种新的投资产品，例如全球通货膨胀指数债券和风险平价投资组合。
4.7 系统化学习错误
• 错误日志的建立：达利欧和他的团队建立了一个“错误日志”，用于记录所有错误和不良结果，并从中吸取教训。
• 持续改进：通过系统地跟踪和解决问题，桥水公司的运营效率不断提高。
4.8 “棘手”的人员问题
• 达利欧的管理风格：达利欧的直言不讳的管理风格让一些员工感到不舒服。
• “雷的反馈备忘录”：鲍勃、吉赛尔和丹给达利欧写了一份备忘录，指出了他的管理风格对员工士气的负面影响。
• 达利欧的反思：达利欧意识到他需要改进自己的管理方式，并开始更加注重员工的感受。
本章描述了达利欧在1983年到1994年期间重建桥水公司，并逐渐发展壮大的过程。他在这段时间里不断完善投资方法，探索新的市场机遇，并将个人生活与事业紧密结合在一起。他认识到团队合作的重要性，以及坦诚面对错误和弱点的重要性。这些经历和反思为桥水公司之后成为世界顶尖的投资公司奠定了基础。
第五章 终极恩赐：1995–2010
本章讲述了桥水公司在1995年到2010年期间的快速发展，以及达利欧如何将他的投资和管理原则系统化，并应用于公司运营的各个方面。
5.1 桥水的快速发展
• 持续改进：桥水公司不断完善投资系统，招募新人才，并购置更强大的计算机。
• 格雷格·詹森加入桥水：1996年，格雷格·詹森作为实习生加入桥水，并很快成为达利欧的研究助理。
• 发现通货膨胀指数债券：达利欧和丹·伯恩斯坦研究了一种新的资产类别——全球通货膨胀指数债券，并成为世界上第一个全球通货膨胀指数债券管理公司。
5.2 发现风险平价
• 构建跨代财富保值投资组合：达利欧开始思考如何构建一个能够跨代保值财富的投资组合。
• “全天候投资组合”的诞生：达利欧创建了一个名为“全天候投资组合”的投资组合，该组合能够在所有经济环境下都表现良好。
• “风险平价”投资的普及：其他投资经理也开始采用类似的风险平价投资策略。
5.3 成为一家伟大的机构
• 从小公司到机构的转变：达利欧决定将桥水发展成一家真正的机构，而不是一家典型的精品投资管理公司。
• 吉赛尔的反对：吉赛尔·瓦格纳担心公司规模扩大后会影响企业文化。
• 继续发展：桥水公司最终决定继续发展壮大。
5.4 充实原则
• 将工作原则系统化：达利欧开始系统地记录他的工作原则，并与公司管理层分享。
• “工作原则”初稿：2006年，达利欧整理了大约60条工作原则，并分发给桥水的管理层。
• “极度透明”的实践：为了保持透明度，桥水公司要求几乎所有会议都要录音，并提供给所有员工观看。
5.5 发现心理测试
• 迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）：达利欧首次使用MBTI评估，并发现其对他的性格描述非常准确。
• 探索其他心理测试：达利欧开始寻找其他能够帮助他们更深入地了解彼此的心理测试。
5.6 创建“棒球卡”
• 记录员工“数据”：达利欧开始为员工制作“棒球卡”，上面列出了他们的“数据”，例如他们的优势、劣势和性格特点。
• 克服阻力：最初，员工对“棒球卡”持怀疑态度，但最终他们发现这种公开透明地了解彼此的方式很有帮助。
5.7 儿子保罗的经历
• 保罗患有躁郁症：达利欧的儿子保罗被诊断患有躁郁症，这让他开始深入了解心理学和神经科学。
• 从痛苦中学习：达利欧从保罗的经历中更加深刻地理解了人与人之间看待事物的方式为何不同，以及大脑的生理机制如何影响人们的思维和行为。
5.8 使桥水坚如磐石，走在时代前沿
• 新的问题：2008年，桥水公司在快速发展过程中遇到了一系列新的问题，例如技术和招聘方面的问题。
• 达利欧的工作负荷过重：达利欧意识到他同时管理公司投资和公司运营的工作负荷过重。
• 寻求解决方案：达利欧与管理委员会成员讨论了如何解决这个问题。
5.9 2008年的金融和经济危机
• 预测债务危机：桥水公司预测到一场债务危机即将爆发，并为此做好了准备。
• 与决策者的沟通：达利欧与美国财政部和白宫的官员分享了他的观点，但他们最初并不相信他的预测。
• 雷曼兄弟破产：2008年9月，雷曼兄弟破产，全球金融危机爆发，决策者开始重视达利欧的观点。
• 桥水的成功：桥水公司成功预测了金融危机，并为客户避免了损失。
5.10 帮助决策者
• 与全球决策者的交流：达利欧与全球各国的经济决策者进行交流，并分享他对经济和市场的非传统观点。
• 投资者与决策者的差异：达利欧认识到投资者和决策者在思维方式和决策方式上的差异。
5.11 获得丰厚回报
• 2010年：最佳回报：2010年，桥水公司的投资回报率创历史新高。
• “纯阿尔法主要市场”基金的推出：桥水公司推出了“纯阿尔法主要市场”基金，以扩大其管理资产规模，而不会影响业绩。
5.12 从默默无闻到备受瞩目
• 媒体关注：桥水公司在金融危机期间的出色表现引起了媒体的广泛关注。
• 公开“原则”：为了避免媒体的误解，达利欧决定公开他的“原则”。
5.13 为桥水的未来做好准备
• 放权和培养接班人：达利欧开始思考如何将权力移交给下一代领导者，并为桥水的未来做好准备。
• 系统化管理决策：达利欧意识到可以通过将管理原则系统化，并将其编码到计算机中，来提高管理决策的质量。
本章描述了桥水公司在1995年到2010年期间的快速发展，以及达利欧如何将他的投资和管理原则系统化，并应用于公司运营的各个方面。他从儿子的经历中学习到关于大脑的知识，并将其应用于人才管理和团队建设。他带领桥水公司成功预测并度过了2008年的金融危机，并开始思考如何为公司的未来做好准备。这些经历和反思为桥水公司之后持续发展壮大奠定了基础。
第六章 回报恩赐：2011–2015
本章讲述了达利欧如何从桥水公司的首席执行官职位上退下来，并开始将他的知识和经验传递给下一代领导者。他探索了塑造者的特质，并致力于将桥水的精英管理制度进一步系统化。
6.1 人生的三个阶段
• 从第二阶段到第三阶段的过渡：达利欧认为人生分为三个阶段：依赖他人、他人依赖我们以及自由享受生活。他开始从第二阶段过渡到第三阶段，并希望将他积累的知识和经验传递给他人。
• 放弃管理职位：达利欧决定辞去桥水公司首席执行官的职位，并将管理责任移交给格雷格·詹森和戴维·麦考密克。
6.2 了解塑造者
• “塑造者”的定义：达利欧将“塑造者”定义为那些能够提出独特而有价值的愿景，并将其完美地实现的人，他们通常会克服他人的质疑和反对。
• 研究塑造者的特质：达利欧研究了史蒂夫·乔布斯、埃隆·马斯克、比尔·盖茨、穆罕默德·尤努斯等塑造者的特质，并发现他们具有许多共同点。
• 塑造者的共同点：他们都是独立思考者，不会让任何事物或任何人阻碍他们实现目标；他们有强大的思维模式，并且愿意在现实世界中检验这些模式；他们极具韧性，因为他们实现目标的愿望比他们在奋斗过程中所经历的痛苦更强烈。
6.3 系统化精英管理制度
• 将管理决策系统化：达利欧意识到可以通过使用大数据分析和其他算法来提高管理决策的质量，就像他们在市场中所做的那样。
• “点收集器”的应用：桥水公司开发了一款名为“点收集器”的应用程序，用于实时收集有关员工的信息，并帮助他们更有效地进行管理决策。
6.4 预测欧洲债务危机
• 预测债务危机：达利欧和他的团队预测到欧洲即将爆发债务危机，并与欧洲各国决策者分享了他的观点。
• 决策者的阻力：欧洲决策者最初并不相信达利欧的预测，因为他们没有经历过类似的危机。
• 欧洲央行采取行动：最终，欧洲央行采取了量化宽松政策，以应对债务危机。
6.5 帮助决策者
• 与决策者的交流：达利欧与全球各国的经济决策者进行交流，并分享他对经济和市场的非传统观点。
• 国际关系的现实：达利欧认识到国际关系的现实与大多数人想象的截然不同，国家往往以更加自私自利的方式行事。
6.6 家庭和“大家庭”
• 与家人的共同经历：达利欧将家庭和工作紧密地结合在一起，例如带着孩子参加商务旅行。
• 支持儿子的慈善事业：达利欧支持他的儿子马特在中国建立了“中国关怀基金会”，以帮助中国的孤儿。
6.7 回报恩赐
• 约瑟夫·坎贝尔的“英雄之旅”：达利欧阅读了约瑟夫·坎贝尔的《千面英雄》，并从中获得了关于英雄和塑造者旅程的深刻见解。
• “回报恩赐”：达利欧意识到他需要将自己积累的知识和经验传递给他人，并开始积极参与慈善事业。
6.8 与慈善事业的角力
• 慈善事业的挑战：达利欧认识到，如何有效地进行慈善事业与如何赚钱一样复杂。
• 选择捐赠对象：达利欧和他的家人支持了各种慈善事业，包括教育、医疗、环境保护等。
6.9 桥水四十周年
• 庆祝四十周年：2015年，桥水公司庆祝成立四十周年。
• 达利欧的演讲：达利欧在庆祝活动上发表演讲，表达了他对桥水公司未来发展的期望。
6.10 为没有我的桥水做好准备
• 领导力过渡的挑战：达利欧认识到，将领导力从创始人过渡到下一代领导者是一个充满挑战的过程。
• “雷的差距”：达利欧和他的团队分析了他在管理方面的优势和劣势，并试图找到能够弥补这些差距的人才。
• 寻找未来的塑造者：达利欧致力于寻找能够成为桥水公司未来塑造者的领导者。
本章描述了达利欧如何从桥水公司的首席执行官职位上退下来，并开始将他的知识和经验传递给下一代领导者。他探索了塑造者的特质，并致力于将桥水的精英管理制度进一步系统化。他积极参与慈善事业，并开始思考如何将他的财富回馈社会。这些经历和反思为桥水公司之后持续发展壮大奠定了基础。
第七章 我的最后一年和我最大的挑战：2016–2017
本章讲述了达利欧在2016年到2017年期间面临的领导力过渡的挑战，以及他如何与团队一起解决问题，并最终找到合适的接班人。
7.1 过渡的挑战
• 公司运营问题：尽管桥水的投资业绩一如既往地出色，但公司其他部门，例如技术和招聘部门，开始出现问题。
• 管理问题：达利欧发现公司管理存在不足，但他与当时的联席首席执行官格雷格·詹森和艾琳·穆雷在如何解决问题上存在分歧。
• 领导层变动：经过几周的讨论和投票，最终决定格雷格辞去联席首席执行官的职位，专注于投资方面的工作，而达利欧将暂时与艾琳一起担任联席首席执行官，直到找到合适的接班人。
7.2 格雷格的“深渊”经历
• 痛苦的失败：格雷格辞去联席首席执行官的职位对达利欧和格雷格来说都是一次痛苦的失败，尤其是对格雷格来说，媒体的歪曲报道更加剧了这种痛苦。
• 从失败中成长：达利欧意识到他给了格雷格过重的负担，而格雷格也从这次经历中吸取了宝贵的教训。
• 精英管理制度的有效性：尽管经历了痛苦，但达利欧和格雷格都变得更加强大，并且他们对桥水的精英管理制度更有信心了。
7.3 治理的重要性
• 咨询专家意见：达利欧咨询了管理专家吉姆·柯林斯等人的意见，以了解如何更好地进行领导力过渡。
• 建立新的治理体系：达利欧意识到桥水需要一个新的治理体系，以确保公司在没有他的情况下也能有效运作。
• 治理体系的要素：新的治理体系包括董事会、内部规章制度、申诉机制和执行体系等。
7.4 领导力的反思
• 角色的差异：达利欧认识到，不能想当然地认为一个人在一个角色中取得成功，就能在另一个角色中也取得成功。
• 团队合作的重要性：达利欧感谢戴维·麦考密克和艾琳·穆雷在过渡期间的支持，并强调了团队合作的重要性。
7.5 过渡的完成
• 辞去联席首席执行官职位：达利欧在担任联席首席执行官一年后，于2017年4月辞去了该职位。
• 从第二阶段到第三阶段的过渡：达利欧认为他完成了从人生第二阶段到第三阶段的过渡，他将不再管理公司，而是专注于投资和传递他的知识和经验。
本章描述了达利欧在2016年到2017年期间面临的领导力过渡的挑战，以及他如何与团队一起解决问题，并最终找到合适的接班人。他认识到治理体系的重要性，以及坦诚面对失败和从中吸取教训的重要性。这些经历和反思为桥水公司之后持续发展壮大奠定了基础。
第八章 从更高的层次回顾
本章是全书的总结，达利欧回顾了他的人生和事业，并从更高的层次反思了他所学到的原则和经验教训。
8.1 从细节到全局
• 早期的视角：达利欧回忆起早期在市场和生活中遇到的每一个挑战都显得巨大而戏剧性，就像生死攸关的经历一样。
• 经验带来的改变：随着时间和经验的积累，他开始将每一次挑战都视为“又一次类似的经历”，并能够更加冷静和理性地应对。
• 对历史的尊重：达利欧认识到，即使有些事情他没有亲身经历过，但它们可能在其他时间和地点发生过，因此他对历史产生了敬畏之心，并渴望对现实的运作方式有更全面的了解。
8.2 现实是一台永动机
• 因果关系的循环：达利欧将现实视为一台永动机，其中的因果关系不断循环和演变，而他只是这台机器中微小而短暂的一部分。
• 热爱挑战：他将遇到的挑战视为对其性格和创造力的考验，并从解决问题的过程中获得乐趣。
8.3 成功的真谛
• 成功的本质：达利欧意识到，成功的满足感不是来自于实现目标，而是来自于在奋斗过程中表现出色。
• 对幸福的理解：他发现最幸福的人是那些能够发现自己的本性，并让生活与之相匹配的人。
8.4 回报恩赐
• 传递知识：达利欧认为，传递知识就像传递DNA一样，比个体更重要，因为它可以超越个体的生命而存在。
• 帮助他人成功：他希望通过分享他学到的原则，帮助其他人更好地奋斗，并从生活中获得更多的快乐。
8.5 人生的感悟
• 物质与精神的平衡：达利欧认为，拥有基本的物质条件，例如舒适的住所、良好的人际关系、美味的食物和美妙的性爱，是最重要的，而这些东西并不会因为你拥有更多的金钱而变得更好，也不会因为你拥有更少的金钱而变得更糟。
• 力量与奋斗：他认为，坚强比软弱好，而奋斗可以让人变得坚强。
• 生命的意义：达利欧认为，他的目标、你的目标以及其他所有事物的目标都是进化，并在某种程度上为进化做出贡献。
8.6 最后的斗争
• 新的目标：达利欧现在的目标是帮助他人成功，并将他的知识和财富回馈社会。
• 传递原则：他希望通过这本书传递他的原则，帮助其他人更好地应对生活中的挑战，并获得更多的快乐。
本章是全书的总结，达利欧回顾了他的人生和事业，并从更高的层次反思了他所学到的原则和经验教训。他强调了拥抱现实、热爱挑战、坦诚面对失败和不断进化的重要性。他希望通过分享他的原则，帮助其他人更好地奋斗，并从生活中获得更多的快乐。
第二部分 生活原则
第一章 拥抱现实，应对现实
本章讲述了达利欧的人生哲学基础：拥抱现实，应对现实。他认为，理解现实的运作方式以及如何有效地应对现实，是取得成功的关键。
1.1 做个超现实主义者
• 什么是超现实主义？：达利欧认为，超现实主义是指能够看清事物真相，并根据真相做出决策，而不是活在幻想或虚构的世界里。
• 梦想+现实+决心 = 成功人生: 他提出了一个成功人生公式：梦想 + 现实 + 决心 = 成功的人生。
o 梦想: 是指你渴望达成的目标和愿景。
o 现实: 是指你所处的客观环境和条件。
o 决心: 是指你克服困难，实现目标的意志力和行动力。
• 成功的定义: 每个人对成功的定义不同，重要的是要找到你真正想要的东西，并为之努力。
1.2 真理是基石
• 真理的重要性: 达利欧认为，对现实的准确理解，是取得任何良好结果的必要基础。
• 直面真相: 要勇于面对真相，即使真相令人不快或难以接受，因为只有了解真相，才能找到解决问题的最佳方案。
1.3 保持极度开明和极度透明
• 极度开明的价值: 达利欧认为，极度开明是指能够开放地接受不同的观点，并愿意改变自己的想法，即使这些观点与你自身的认知相冲突。
• 极度透明的价值: 达利欧认为，极度透明是指公开透明地分享信息，包括你的想法、决策和错误，以便让其他人了解你的思维过程，并提供反馈。
• 快速学习和有效改变: 极度开明和极度透明可以促进快速学习和有效改变，因为它们可以让你更快地发现错误，并从错误中吸取教训。
• 克服恐惧: 不要让对别人怎么看你的恐惧阻碍你前进，要勇敢地表达你的想法，即使你的想法与众不同。
• 有意义的工作和人际关系: 拥抱极度求真和极度透明会带来更有意义的工作和更有意义的人际关系，因为它可以建立信任，并促进合作。
1.4 向自然学习现实是如何运作的
• 自然的智慧: 达利欧认为，自然界蕴含着许多智慧，我们可以从中学习如何更好地应对现实。
• 放下“应该”: 不要执着于你认为事情“应该”如何，因为你会错过学习它们真正是如何的。要放下你对现实的预设，并以开放的心态去观察和学习。
• “好”的定义: 要成为“好的”，事物必须与现实法则一致，并有助于整体的进化；这是最受奖励的。达利欧认为，自然界会奖励那些符合自然法则并促进整体进化的行为，而惩罚那些违反自然法则的行为。
• 进化的力量: 进化是宇宙中最伟大的力量；它是唯一永恒的事物，它驱动着一切。达利欧认为，进化是推动事物发展和进步的根本动力，它适用于所有事物，包括个人、组织和社会。
• 进化或死亡: 达利欧认为，所有事物都必须不断进化，否则就会被淘汰。要不断学习和适应变化，才能在竞争中生存和发展。
1.5 进化是人生最大的成就和最大的回报
• 进化的意义: 达利欧认为，进化是人生最大的成就和最大的回报，因为它代表着你不断学习、成长和进步的过程。
• 个人与团体的目标: 个人的动机必须与团体的目标相一致，才能实现共赢。
• 现实的优化: 现实是为了整体而优化，而不是为了你，要认识到你是整体的一部分，你的行为会影响到整个系统。
• 快速试错: 通过快速试错进行适应是无价的，要不断尝试新的方法，从错误中学习，并找到最有效的解决方案。
• 你是 everything and nothing: 要意识到你同时是一切，又什么都不是，并决定你想成为什么。达利欧认为，从个人的角度来看，你是整个世界的中心；但从宇宙的角度来看，你只是沧海一粟。要认识到自身的渺小，并找到你存在的意义和价值。
• 视角决定命运: 你将成为什么取决于你的视角，你选择关注什么，就会成为什么样的人。
1.6 理解自然的实用教训
• 最大化你的进化: 要充分利用你的能力和资源，不断学习和成长，以最大化你的进化潜力。
• 没有痛苦，就没有收获: 要记住“没有痛苦，就没有收获”，要勇于面对挑战，并从挑战中学习和成长。
• 突破极限: 为了获得力量，就必须突破自己的极限，这是自然界的一条基本法则，也是痛苦的。要不断挑战自己，突破舒适区，才能变得更强大。
1.7 痛苦 + 反思 = 进步
• 痛苦的价值: 达利欧认为，痛苦是成长的信号，它可以告诉你哪里出了问题，并促使你进行反思和改进。
• 迎接痛苦: 要去迎接痛苦，而不是逃避痛苦，要勇敢地面对挑战，并从挑战中学习和成长。
• 拥抱严厉的爱: 要拥抱严厉的爱，要接受那些对你严格要求的人，因为他们是在帮助你成长。
1.8 权衡第二和第三层级后果
• 短期与长期: 要权衡决策的短期后果和长期后果，不要只关注眼前的利益，而忽略了长远的影响。
• 多层级思考: 要考虑决策的第二和第三层级后果，以及它们对整个系统的影响。
1.9 为你的结果负责
• 掌控命运: 要为你的结果负责，不要将失败归咎于他人或环境，要相信自己有能力改变现状。
• 内控: 要培养内控意识，相信自己能够掌控自己的命运。
1.10 从更高的层次看待机器
• 机器的比喻: 达利欧将个人和组织比喻成机器，认为它们都是由不同的部分组成的，并按照一定的规则运作。
• 改变机器: 要改变机器，首先要了解机器的运作方式，然后找到需要改进的地方，并进行调整。
• 区分角色: 要区分作为机器设计者的你和作为机器工作者的你，要从更高的层次看待自己，并客观地评估自己的能力和表现。
• 客观的视角: 要认识到，大多数人犯的最大错误是没有客观地看待自己和他人，要学会从客观的角度看待问题。
• 塑造改变: 成功人士是那些能够超越自我，客观地看待事物，并管理这些事物以塑造改变的人，要学会跳出自己的思维框架，从更高的层次看待问题。
• 寻求帮助: 要向那些在你薄弱的领域很强的人寻求帮助，要学会利用他人的优势来弥补自己的不足。
• 依赖证据: 要依赖证据，不要只相信自己的感觉或直觉。
• 开放的心态: 如果你足够开明和坚定，你几乎可以得到你想要的任何东西，要相信自己有能力实现目标，并不断努力。
第二章 运用五步流程来实现你的人生目标
本章介绍了达利欧的五步流程，这是一个系统性的方法，用于帮助个人和组织实现目标、解决问题。
2.1 设定清晰的目标
• 目标的重要性: 设定清晰的目标是实现成功的首要步骤，因为它可以指引你的方向，并帮助你集中精力。
• 区分目标和愿望: 目标是你真正需要实现的，愿望是你想要但可能阻碍目标实现的。要区分目标和愿望，才能做出正确的选择。
• 协调目标和愿望: 要协调你的目标和愿望，找到既能满足你的需求又能实现你的目标的方案。
• 避免追求虚荣: 不要将成功的装饰误认为是成功本身，要追求那些真正有价值的目标。
• 挑战不可能: 永远不要因为你认为目标无法实现而排除它，要敢于挑战，寻找最佳路径。
• 设定高期望: 记住，伟大的期望创造伟大的能力，要设定高期望，才能激发更大的潜能。
• 灵活和自省: 要保持灵活，勇于承认错误，并进行深刻的自我反省，才能不断进步。
• 应对挫折: 要知道如何妥善处理挫折和知道如何前进一样重要，要学会从挫折中吸取教训。
2.2 识别问题，不容忍问题
• 问题的价值: 要将痛苦的问题视为对你尖叫的潜在改进，要积极主动地识别问题，并将其视为改进的机会。
• 直面现实: 不要逃避面对问题，因为它们根植于令人不快的严酷现实，要勇于面对现实，才能找到解决问题的最佳方案。
• 具体化问题: 要具体说明你的问题，才能找到针对性的解决方案。
• 区分问题和原因: 不要把问题的原因误认为是真正的问题，要区分问题本身和导致问题的原因。
• 区分问题大小: 要区分大问题和小问题，并将精力集中在解决最重要的问题上。
• 不容忍问题: 一旦你确定了一个问题，就不要容忍它，要积极主动地寻求解决方案。
2.3 诊断问题，找到问题的根源
• 先“是什么”，后“怎么做”: 在决定“如何处理”之前，先关注“是什么”，要先了解问题的本质，才能找到解决问题的最佳方案。
• 区分近因和根因: 要区分近因和根本原因，近因是导致问题发生的直接原因，而根因是导致问题发生的根本原因。要找到问题的根源，才能彻底解决问题。
• 了解他人特质: 要认识到，了解一个人（包括你自己）是什么样的人，就能知道你能从他们身上得到什么，要了解他人的特质，才能更好地与他们沟通和合作。
2.4 制定计划
• 回顾与展望: 要回顾过去，展望未来，在制定计划之前，要回顾过去，总结经验教训，并展望未来，设定清晰的目标。
• 机器思维: 要将你的问题想象成由一台机器产生的一系列结果，要将问题分解成不同的部分，并分析每个部分的运作方式。
• 多路径思维: 要记住，实现目标的途径通常有很多，要考虑多种方案，并选择最合适的方案。
• 剧本式计划: 要将你的计划想象成一个电影剧本，你在其中想象谁将在什么时候做什么，要详细描述每个步骤的责任人和时间线。
• 记录和追踪: 要写下你的计划，让每个人都能看到，并以此衡量你的进展，要将计划记录下来，并定期跟踪进展情况。
• 快速制定计划: 要认识到，设计一个好计划不需要花很多时间，要注重效率。
2.5 坚持到底
• 执行力: 伟大的计划者如果不执行他们的计划，将一事无成，要将计划付诸行动，才能实现目标。
• 良好习惯: 良好的工作习惯被大大低估了，要养成高效的工作习惯，才能事半功倍。
• 清晰指标: 要建立清晰的指标，以确保你正在按照你的计划前进，要定期跟踪指标，并根据指标进行调整。
2.6 记住，如果你找到解决办法，弱点就无关紧要
• 分析错误模式: 要看看你错误的模式，找出你在五步流程中通常在哪一步失败，要分析自己的错误模式，才能找到改进的方法。
• 解决“一个最大的挑战”: 要找到阻碍你成功的“一个最大的挑战”，并解决它，要集中精力解决阻碍你成功的最大障碍。
2.7 了解你自己和他人的思维模式和谦逊
• 思维模式: 要了解你自己和他人的思维模式和谦逊，要了解自己和他人的思维方式，才能更好地与他们沟通和合作。
• 谦逊: 要保持谦虚，并愿意向他人学习，才能不断进步。
第三章 保持极度开明
本章主要讲述了达利欧的另一个重要理念：保持极度开明。他认为，只有保持开放的心态，才能不断学习和进步。
3.1 认识你的两道障碍
• 自负障碍: 要理解你的自负障碍，要意识到自负会阻碍你学习和进步，因为它会让你不愿意承认错误，也不愿意接受不同的观点。
• 两个“你”: 要认识到，你的两个“你”在争夺对你的控制权，你的理性的一面希望你做出正确的决策，而你的感性的一面则可能会让你被情绪和偏见所左右。
• 盲点障碍: 要理解你的盲点障碍，要意识到每个人都有盲点，也就是他们无法看到或理解的事物。要寻求他人的反馈，并积极探索不同的观点，才能克服盲点障碍。
3.2 践行极度开明
• 承认未知: 要真诚地相信你可能不知道最好的路径，并认识到你妥善处理“不知道”的能力比你所知道的任何东西都重要，要保持谦虚，并愿意承认自己不知道的事情。
• 先吸收，再判断: 要认识到决策是一个两步过程：首先吸收所有相关信息，然后做出决定，不要急于下结论，要先收集足够的信息，再进行判断。
• 追求目标: 不要担心好看不好看；要担心是否实现了你的目标，要专注于目标，不要被面子或其他无关紧要的事情所干扰。
• 持续学习: 要意识到，不吸收就无法输出，要不断学习和吸收新的知识，才能提高自己的能力。
• 换位思考: 要认识到，要获得从他人角度看待事物的视角，你必须暂时搁置判断，只有通过移情，你才能正确地评价他人的观点，要学会换位思考，才能更好地理解他人的想法和感受。
• 寻找最佳答案: 要记住，你是在寻找最好的答案，而不仅仅是你自己能想到的答案，要积极寻求不同的观点，并从中找到最佳解决方案。
• 区分争论和理解: 要清楚你是在争论还是在寻求理解，并根据你和他人的可信度来思考哪种方式最合适，要明确你的沟通目标，并选择合适的沟通方式。
3.3 欣赏深思熟虑的意见分歧的艺术
• 意见分歧的价值: 要欣赏深思熟虑的意见分歧的艺术，要将意见分歧视为学习的机会，并以理性和尊重的态度进行讨论。
3.4 与那些愿意表达不同意见的可信人士一起对你的观点进行三角验证
• 三角验证: 要与那些愿意表达不同意见的可信人士一起对你的观点进行三角验证，要寻求不同人的意见，并进行比较和分析，以提高决策的质量。
• 最坏情况: 要为最坏的情况做好计划，以便在出现问题时能够从容应对。
3.5 识别你应该注意的封闭思想和开放思想的迹象
• 开明与封闭: 要识别你应该注意的封闭思想和开放思想的迹象，要学会区分开明的人和封闭思想的人，并选择与开明的人合作。
3.6 了解如何才能变得极度开明
• 痛苦的价值: 要定期将痛苦作为你进行高质量反思的指南，要将痛苦视为学习的机会，并从中吸取教训。
• 开明的习惯: 要使开明成为一种习惯，要不断地练习和强化开明思维。
• 盲点: 要了解你的盲点，要意识到每个人都有盲点，并采取措施来避免盲点影响你的决策。
• 承认偏见: 要认识到，如果几个不同的可信人士都说你做错了，而你是唯一一个不这么认为的人，那就假设你可能是有偏见的，要勇于承认自己的错误和偏见。
• 冥想: 要练习冥想，要通过冥想来提高你的专注力、觉察力和情绪控制能力。
• 以证据为基础: 要以证据为基础，并鼓励他人也这样做，要以事实为依据，不要轻易相信感觉或直觉。
• 帮助他人: 要尽你所能帮助他人也保持开明，要创造一个鼓励坦诚沟通和意见分歧的环境。
• 决策工具: 要使用以证据为基础的决策工具，要利用工具来辅助你做出更明智的决策。
• 相信决策过程: 要相信决策过程，要相信集体智慧，即使你不同意最终的决定。
第四章 理解人与人之间的大脑天生不同
本章主要讲述了人与人之间的大脑天生不同，这导致他们看待世界和解决问题的方式也各不相同。
4.1 理解了解自己和他人的思维方式所带来的力量
• 大脑差异: 要理解了解自己和他人的思维方式所带来的力量，要认识到人与人之间的大脑天生不同，这导致他们看待世界和解决问题的方式也各不相同。
• 应用特质: 要认识到，我们天生就有一些特质，这些特质既可以帮助我们，也可以伤害我们，这取决于它们的应用，要了解自己的特质，并将其应用到合适的地方。
4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅仅是我们为自己选择的好东西，它们是基因编码在我们体内的
• 基因编码: 要认识到，有意义的工作和有意义的人际关系不仅仅是我们为自己选择的好东西，它们是基因编码在我们体内的，要追求有意义的工作和人际关系，因为它们可以让你更快乐、更健康。
4.3 理解大脑的重大斗争，以及如何控制它们以获得“你”想要的
• 意识与潜意识: 要认识到，意识心智正在与潜意识心智进行斗争，你的理性的一面希望你做出正确的决策，而你的感性的一面则可能会让你被情绪和偏见所左右。
• 感觉与思考: 要理解，最持久的斗争是感觉和思考之间的斗争，要学会协调你的感性和理性，才能做出明智的决策。
• 协调感性与理性: 要协调你的感觉和思考，要学会控制你的情绪，并理性地分析问题。
• 选择习惯: 要选择好你的习惯，要养成良好的习惯，并改掉不良习惯。
• 训练潜意识: 要训练你的“低层次的你”，以培养正确的习惯，要通过不断地练习和强化来改变你的潜意识行为模式。
• 左右脑思维: 要理解右脑思维和左脑思维之间的差异，要了解不同的思维方式，并根据不同的任务选择合适的思维方式。
• 大脑的可塑性: 要理解大脑能在多大程度上改变，以及不能在多大程度上改变，要认识到大脑的可塑性，并通过学习和训练来改变你的思维方式和行为模式。
4.4 找出你和他人是什么样的人
• 性格类型: 要找出你和他人是什么样的人，要了解不同的性格类型，例如内向与外向、直觉与感觉、思考与感觉、计划与感知、创造者、提炼者、推进者、执行者和灵活者。
• 职场性格量表: 要理解如何使用和解释职场性格量表，要利用心理测评工具来了解自己和他人的性格特点。
• 塑造者: 要了解塑造者是那些能够从构思到实现的人，要学习塑造者的思维方式和行为模式。
4.5 让合适的人在合适的岗位上支持你的目标，这是你在任何你选择做的事情上取得成功的关键
• 管理自我: 要管理好自己，并协调他人来获得你想要的东西，要学会管理自我，并与他人有效地合作。
第五章 学会有效决策
本章主要讲述了如何做出有效的决策，并提供了一系列原则和方法。
5.1 认识到 1) 对良好决策的最大威胁是有害的情绪，2) 决策是一个两步过程（先学习，后决定）
• 情绪的影响: 要认识到，对良好决策的最大威胁是有害的情绪，要学会控制你的情绪，并理性地分析问题。
• 两步决策: 要认识到，决策是一个两步过程：先学习，后决定，要先收集足够的信息，再进行判断。
5.2 综合分析当前的情况
• 提问的艺术: 要认识到，你能做出的最重要的决定之一就是向谁提问，要选择可信的信息来源。
• 不要轻信: 不要相信你听到的一切，要学会批判性思维，并验证信息的准确性。
• 长远视角: 要记住，远处的东西看起来都比较大，要从长远的角度看待问题，不要被眼前的利益或损失所迷惑。
• 经典的价值: 要记住，新事物相对于伟大的事物而言被高估了，要学习经典的知识和经验。
• 避免过度解读: 不要过度解读点，不要过分解读单个的信息点，要关注整体的模式和趋势。
5.3 综合分析一段时间内的情况
• 变化率与水平: 要记住事物的变化率和水平，以及它们之间的关系，要关注事物的变化趋势，而不是仅仅关注当前的状态。
• 不精确: 要学会不精确，要容忍一定程度的不确定性，不要过度追求精确性。
• 80/20 法则: 要记住 80/20 法则，并知道关键的 20% 是什么，要将精力集中在最重要的事情上。
• 不完美主义: 要做一个不完美主义者，要容忍一定程度的缺陷，不要过度追求完美。
5.4 有效地在不同层次间穿梭
• “线上”与“线下”: 要使用“线上”和“线下”这两个词来确定谈话的层次，要明确讨论的主题和范围。
• 决策的层次: 要记住，决策需要在适当的层次做出，但它们在不同层次之间也应该保持一致，要确保决策在不同的层次上都是合理的。
5.5 逻辑、理性、常识是你综合分析现实和理解如何应对现实的最佳工具
• 理性决策: 要以逻辑、理性、常识为基础进行决策，要避免被情绪和偏见所左右。
5.6 将你的决策视为期望值计算
• 期望值: 要将你的决策视为期望值计算，要权衡利弊，选择期望值最高的方案。
• 提高正确率: 要认识到，提高正确率是有价值的，无论你现在的正确率是多少，要不断提高决策的正确率。
• 学会不押注: 要认识到，知道什么时候不赌注和知道什么赌注可能值得下一样重要，要学会不押注，避免不必要的风险。
• 利弊权衡: 要认识到，最好的选择是利大于弊的选择，而不是完全没有弊端的选择，要权衡利弊，选择最优方案。
5.7 通过权衡额外信息的价值与不决定的成本确定优先级
• 优先级: 要通过权衡额外信息的价值与不决定的成本确定优先级，要根据情况选择是继续收集信息还是做出决策。
• “必须做”与“喜欢做”: 要记住，在做“喜欢做的事情”之前，你所有的“必须做的事情”都必须高于标准，要优先完成重要的事情。
• 区分可能性和概率: 不要把可能性误认为是概率，要根据概率进行决策。
5.8 简化！
• 简化问题: 要简化问题，去除不必要的细节，才能更容易地理解和解决问题。
5.9 运用原则
• 原则的价值: 要运用原则，要将你的决策原则记录下来，并将其应用到实际决策中。
5.10 根据可信度对你的决策进行加权
• 可信度: 要根据可信度对你的决策进行加权，要选择最可信的人作为你的决策依据。
5.11 将你的原则转化为算法，并让计算机和你一起做出决定
• 算法: 要将你的原则转化为算法，并让计算机辅助你做出决策，以提高决策的效率和客观性。
5.12 在没有深入了解的情况下，要谨慎地相信人工智能
• 人工智能: 要谨慎地相信人工智能，要确保你理解人工智能的决策逻辑，并对其进行监督。
第三部分 工作原则
工作原则的总结和表格
为了建立正确的文化……
1 信任极度求真和极度透明
本章解释了“极度求真”和“极度透明”的原则，以及它们如何帮助建立优秀的企业文化和实现更好的决策。
1.1 真相的力量
• 无所畏惧的真相: 达利欧认为，了解真相并不可怕，就像病人需要了解自己的病情才能得到正确的治疗一样，了解真相才能找到最合适的解决方案。
• 对“大事”的关注: 不要被情绪和自我相关的“小事”分散注意力，专注于对公司和个人发展真正重要的“大事”。
1.2 正直的重要性
• 保持一致性: 内外一致，言行一致，才能成为更快乐、更成功的人。
• 不要背后议论: 背后说坏话是破坏性的，既无益于改进，也损害了被议论者和整个环境。
• 公开透明的决策: 公开透明的决策过程可以确保公平，并让每个人都有机会参与其中。
• 忠诚的界限: 忠诚于人不能凌驾于真相和组织的福祉之上。
• 精英管理制度的优势: 明确的原则和公开透明的决策过程可以防止个人以牺牲组织利益为代价谋取私利。
1.3 畅所欲言的权利和责任
• 精英管理制度的精髓: 每个人都有权了解事情的真相，并且有责任说出自己的批评意见。
• “说出，承认，或离开”: 如果你不能公开表达你的意见，就应该离开公司。
• 极度开放: 坦诚地讨论问题，直到达成一致或理解彼此的立场。
• 不要对不诚实天真: 要意识到有些人会撒谎，并采取措施应对不诚实行为。
• 区分不同情况: 根据不诚实行为的严重程度、情况和模式，区别对待不同的人和事件。
1.4 极度透明的实践
• 极度透明的好处: 极度透明可以将问题暴露出来，并让组织利用所有成员的才能和见解来解决问题。
• 极度透明的局限性: 极度透明也有一些缺点，例如可能会让一些人参与过多的事情，或者让一些人得出错误的结论。
• 例外情况: 极度透明也有一些例外情况，例如涉及个人隐私、商业机密或法律纠纷的情况。
• 谨慎的透明度: 在保持谨慎的同时，尽可能地提高透明度。
• 建立信任: 即使在透明度低于预期的情况下，也要保持沟通，并解释原因，以建立信任。
1.5 有意义的关系与工作的相互促进
• 坦诚与信任: 在有意义的关系中，人们可以坦诚地交流所有重要的事情，一起学习，并相互问责，以追求卓越。
• 共同的挑战: 共同面对挑战可以增进彼此之间的感情，并巩固关系。
• 良性循环: 有意义的工作和有意义的人际关系相互促进，并创造成功，使团队能够追求更宏伟的目标。
本章强调了“极度求真”和“极度透明”的原则在建立优秀的企业文化和实现更好的决策方面的重要性。达利欧以桥水的实践经验说明了这些原则的有效性，并指出了在实施这些原则时需要注意的一些问题。他认为，虽然这些原则一开始可能难以适应，但对于那些能够适应的人来说，它们将带来极大的解放和效率提升。
2 培养有意义的工作和有意义的人际关系
本章重点阐述了如何在工作中培养有意义的工作和有意义的人际关系，并为建立和维持这样的关系提供了指导原则。
2.1 忠诚的本质
• 对使命的忠诚: 忠诚应该首先是对共同使命的忠诚，而不是对个人的忠诚。
• 避免派系之争: 对与使命不一致的人的忠诚会导致派系之争，并损害整个团队的利益。
2.2 明确的交易
• 明确彼此的期望: 为了建立良好的关系，必须明确彼此的期望，包括工作目标、价值观和行为准则。
• 考虑他人的利益: 确保团队成员给予他人的考虑比他们对自己的要求更多。
• 公平与慷慨: 区分公平与慷慨，避免将慷慨行为误认为是理所当然的权利。
• 站在公平的另一边: 在处理问题时，站在公平的另一边，给予他人更多的考虑。
• 为工作付费: 确保工作报酬公平合理，并根据工作表现进行调整。
2.3 组织规模的挑战
• 社区感的维持: 随着组织规模的扩大，维持社区感和有意义的人际关系变得更加困难。
• 部门划分: 将组织划分为大约100人左右的部门，可以帮助维持社区感和有意义的人际关系。
2.4 人性的现实
• 自私自利的倾向: 要意识到大多数人都会以自私自利的方式行事，即使他们表面上是在为他人或组织的利益服务。
• 保持警惕: 对那些建议你做出可能影响他们自身利益的决定的人要保持警惕。
2.5 珍视值得信赖的人
• 稀缺的品质: 那些有能力、有荣誉感，即使你不在的时候也会善待你的人是稀缺的，要珍惜他们。
• 双向的付出: 建立和维持这样的关系需要时间和努力，并且需要双方都真诚地付出。
本章强调了在工作中培养有意义的工作和有意义的人际关系的重要性，并为建立和维持这样的关系提供了指导原则。达利欧认为，有意义的工作和有意义的人际关系是相辅相成的，它们可以创造一个积极向上的工作环境，并帮助团队实现更大的成功。
3 创造一种允许犯错、不容忍不从错误中吸取教训的文化
本章重点讨论了如何建立一种允许犯错、但要求从错误中学习的文化，以促进个人和组织的成长。
3.1 错误是进化的一部分
• 错误的价值: 错误是学习和进步的必要组成部分，不要害怕犯错，重要的是要从错误中吸取教训。
• “好好地失败”: 那些能够从失败中学习并变得更强大的人是最值得尊敬的。
• 热爱错误: 不要为自己的错误或他人的错误感到难过，要将错误视为学习的机会，并从中获得经验教训。
3.2 目标导向，而非面子工程
• 专注于目标: 不要担心犯错会让你看起来不好，要专注于实现你的目标。
• 准确的反馈: 将批评视为最有价值的反馈，并从中学习如何改进。
• 抛弃“责备”和“赞扬”: 不要纠结于谁对谁错，要关注什么是正确的，什么是错误的，并从中吸取教训。
3.3 从错误模式中发现弱点
• 弱点的识别: 每个人的错误模式都反映了他们的弱点，要认真分析自己的错误模式，找出自己的弱点，并努力克服它们。
• “一个最大的挑战”: 每个人都至少有一个最大的挑战，也就是阻碍他们成功的最大弱点。要找出你的最大挑战，并努力克服它。
3.4 痛苦中的反思
• 痛苦的价值: 痛苦是告诉你哪里出了问题的信号，要认真反思痛苦的原因，并从中吸取教训。
• “触底反弹”: 当一个人经历了足够多的痛苦，并从中吸取了足够的教训后，他们就会“触底反弹”，并开始取得真正的进步。
• 自我反省: 要经常进行自我反省，并鼓励你的下属也这样做。
• 客观的视角: 没有人能完全客观地看待自己，要寻求他人的反馈，并认真倾听他们的意见。
• 强化学习: 要教育和强化基于错误的学习的价值，并建立一种惩罚隐瞒错误的行为的文化。
3.5 区分可接受的错误和不可接受的错误
• 风险与收益: 在允许犯错以促进学习的同时，要权衡错误的潜在损害与增量学习的益处。
• 明确界限: 要明确哪些类型的错误是可以接受的，哪些类型是不可接受的，并防止你的下属犯不可接受的错误。
本章强调了建立一种允许犯错、但要求从错误中学习的文化的重要性。达利欧认为，错误是学习和进步的必要组成部分，要鼓励人们坦诚地面对错误，并从中吸取教训。他还强调了客观地评估个人能力的重要性，以及区分可接受的错误和不可接受的错误的重要性。
4 求同存异
本章主要探讨如何在工作中有效地沟通和解决分歧，以达成共识，并使团队更有效地合作。
4.1 冲突的价值
• 冲突的积极意义: 冲突是良好人际关系的必要组成部分，它可以帮助人们确定他们的原则是否一致，并解决分歧。
• 解决分歧: 通过公开讨论分歧，可以避免误解，并找到共同点。
• 关系的演变: 如果能够有效地解决分歧，人际关系会变得更加牢固；反之，关系则可能破裂。
4.2 有效沟通和解决分歧
• 大量投入: 在求同存异上投入大量时间和精力，因为这是你能做出的最好的投资。
• 找出不同步的地方: 公开坦诚地讨论潜在的分歧点。
• 区分抱怨类型: 区分无意义的抱怨和旨在改进的抱怨，并专注于后者。
• 多角度思考: 记住每个故事都有另一面，要从多个角度思考问题。
4.3 开明与坚定的平衡
• 开明和坚定: 要同时保持开明和坚定，既要愿意倾听他人的意见，也要坚持自己的立场。
• 区分思维方式: 区分开明的人和封闭思想的人，并避免与封闭思想的人合作。
• 承认未知: 要乐于承认自己不知道的事情，并积极寻求学习。
• 双向的责任: 求同存异是双方的责任，既要表达自己的观点，也要认真倾听对方的意见。
• 实质重于形式: 更关注沟通的实质内容，而不是沟通的风格或语气。
• 理性沟通: 要理性地沟通，并期望他人也这样做。
• 区分建议和批评: 要区分建议、质疑和批评，并避免将建议或质疑误解为批评。
4.4 有效管理会议
• 明确目标和责任: 明确会议的目标、主持人和参与者，以及每个人的责任。
• 精准表达: 使用精准的语言表达你的观点，以避免误解。
• 明确沟通类型: 根据会议目标和优先级，明确沟通的类型，例如是开放式辩论还是信息分享。
• 引导讨论: 主持人要积极引导讨论，平衡不同的观点，并推动达成共识。
• 层次分明: 在讨论问题时，要区分不同的层次，并确保讨论的层次与会议目标相一致。
• 避免话题偏离: 要避免话题偏离，并确保讨论始终围绕着会议目标展开。
• 强化逻辑: 要强化谈话的逻辑性，避免情绪化的争论。
• 明确责任: 在做出决定后，要明确每个人的责任，以确保决定得到有效执行。
• 避免打断: 使用“两分钟规则”，避免打断他人的发言，确保每个人都有机会充分表达自己的观点。
• 注意“快嘴”: 要警惕那些说话速度很快的人，他们可能会试图用快速讲话的方式来掩盖逻辑漏洞或避免被质疑。
• 达成结论: 在会议结束时，要总结讨论的结论，并明确下一步的行动计划。
• 利用杠杆: 利用各种工具和方法来提高沟通效率，例如使用电子邮件、视频会议或在线平台。
4.5 合作的艺术
• 爵士乐式的合作: 伟大的合作就像演奏爵士乐一样，需要团队成员相互倾听，共同即兴创作，并为共同的目标而努力。
• 1+1=3: 两个人的有效合作可以产生远大于两人独立工作之和的成果。
• 最佳团队规模: 3到5人的团队通常是最有效的合作规模，因为他们可以涵盖大多数重要观点，并且沟通效率更高。
4.6 珍惜一致
• 共同的价值观: 要珍惜那些与你拥有共同价值观和生活方式的人，并与他们建立深厚的关系。
4.7 不可调和的分歧
• 分道扬镳: 如果你发现你无法调和与他人的重大分歧，尤其是在价值观方面，那么就应该考虑是否应该结束这段关系。
本章强调了在工作中有效沟通和解决分歧的重要性，并为建立和维持良好的人际关系提供了指导原则。达利欧认为，开明和坚定的平衡是有效沟通的关键，而清晰的原则和流程可以帮助团队更有效地解决分歧，并最终达成共识。
5 根据可信度对你的决策进行加权
本章主要阐述了“精英管理制度”中一个重要的原则：根据可信度对决策进行加权，并解释了如何识别可信的人以及如何有效地进行意见分歧。
5.1 精英管理制度的核心理念
• 能力的差异: 每个人都拥有不同的能力和经验，因此在决策过程中，应该根据每个人的可信度来权衡他们的意见。
• 能力的等级: 精英管理制度的核心是承认能力的等级差异，并根据能力分配责任和权力。
• 公平与效率: 根据可信度进行决策加权不仅是最公平的，也是最有效的决策方式。
5.2 识别可信的人
• 可信度的标准: 最可信的意见来自于那些 1) 至少三次成功完成过相关任务，并且 2) 能够清晰地解释其结论背后的因果关系的人。
• 区分可信度: 根据个人能力和表达意愿的程度，区分不同人的可信度。
• 压力测试: 对于那些没有经验但有合理理论的人，可以通过压力测试来验证他们的观点。
• 关注推理过程: 不要只关注结论，更要关注得出结论的推理过程。
• 经验与创新: 经验丰富的人可能更可信，但也要注意那些有新颖想法的年轻人。
• 表达自信程度: 每个人都应该坦诚地表达他们对自己的想法的自信程度。
5.3 师生关系与同伴关系
• 角色的转换: 在沟通过程中，要根据你与对方的可信度差异来确定自己的角色是老师、学生还是同伴。
• 学生理解老师: 在师生关系中，学生理解老师比老师理解学生更重要。
• 谦逊与开明: 每个人都应该怀着谦逊和开明的心态去理解重要的事情。
5.4 意见的来源
• 谨慎提问: 在提问之前，要先思考对方是否了解相关信息，以及他们的意见是否可信。
• 避免浪费时间: 不要随机询问那些不了解情况或不可信的人。
• “我认为……”: 要警惕那些以“我认为……”开头的陈述，因为这并不代表他们的观点是正确的。
• 记录过往记录: 通过系统地记录人们的过往记录来评估他们的可信度。
5.5 有效地进行意见分歧
• 避免浪费时间: 意见分歧应该有效率地进行，不要在无关紧要的细节上浪费时间。
• 责任人的决策权: 可信度加权决策是一种辅助工具，最终的决策权仍然在于责任人。
• 选择可信的人: 由于时间有限，无法与每个人进行深入讨论，因此要明智地选择与你进行三角验证的可信的人。
• 与群体决策比较: 在做出决定之前，要将你自己的观点与群体的可信度加权决策进行比较。
5.6 理解重要事物的权利和责任
• 有效的沟通: 旨在获得最佳答案的沟通应该 melibatkan 最相关的人，例如你的上司、下属或专家。
• 凝聚力的提升: 旨在教育或增强凝聚力的沟通可以 melibatkan 更广泛的人群，以确保每个人都理解决策的 rationale 。
• 有选择的判断: 你不需要对所有事情都做出判断，要专注于你了解并且有能力做出判断的事情。
5.7 公平的决策体系
• 公平重于个人利益: 要更关注决策体系是否公平，而不是你是否能如愿以偿。
• 精英管理制度的价值: 如果决策体系是公平公正的，那么即使你不同意最终的决定，你也应该支持它，因为精英管理制度的价值高于任何个人的利益。
本章强调了在精英管理制度中根据可信度进行决策加权的重要性，并解释了如何识别可信的人以及如何有效地进行意见分歧。达利欧认为，通过建立一个基于可信度和逻辑推理的决策体系，可以最大程度地提高决策质量，并确保组织能够朝着正确的方向发展。
6 认识到如何超越分歧
本章主要讨论如何在精英管理制度中有效地解决分歧，以及在决策过程中如何保持团队的凝聚力和纪律性。
6.1 原则的不可协商性
• 原则如法律: 原则就像法律一样，不能因为你和其他人都同意违反它而被忽视。
• 平等的标准: 所有人在面对分歧时，都应该遵守相同的行为标准，包括保持正直、开明、坚定和体谅。
• 公正的反馈: 管理者应该以公正的方式对待所有员工，并根据他们的行为和表现提供反馈。
6.2 权利与责任的区分
• 不同的权利: 要区分抱怨、提建议、公开辩论的权利与做决定的权利，并确保人们理解这些权利之间的区别。
• 决策的背景: 在质疑决策或决策者时，要考虑更广泛的背景，例如决策背后的原则和目标。
6.3 及时解决冲突
• 避免拖延: 不要留下重要的冲突不解决，因为拖延只会让问题变得更加复杂和难以解决。
• “小事”的危害: 不要让小事分裂团队，要记住你们对大事的意见一致，并专注于共同的目标。
• 升级或投票: 如果无法通过协商解决分歧，就应该升级到更高级别的管理者，或者进行投票来做出决定。
6.4 支持最终的决定
• 团队利益高于个人利益: 一旦做出决定，每个人都应该支持它，即使他们个人可能仍然不同意。
• 避免内耗: 如果那些没有得到想要的结果的人继续争论，就会损害团队的凝聚力和效率。
• 尊重流程: 每个人都应该尊重决策流程，并接受最终的决定。
6.5 特殊情况的处理
• “戒严”: 在极少数情况下，当原则需要被暂停时，可以宣布“戒严”，但要确保这是暂时的，并且要解释原因。
• 警惕借口: 要警惕那些为了“组织的利益”而主张暂停精英管理制度的人，因为这可能会损害精英管理制度的根基。
6.6 权力与原则
• 权力的影响: 如果掌权的人不想按原则办事，那么按原则办事的方式就会失败。
• 选择合适的领导者: 要确保权力掌握在那些重视原则的人手中，并确保他们能够以公正合理的方式对待他人。
本章强调了在精英管理制度中如何有效地解决分歧，以及在决策过程中如何保持团队的凝聚力和纪律性。达利欧认为，清晰的原则和流程、公平的决策体系以及对团队利益的共同承诺是解决分歧的关键，而领导者的价值观和行为对维护精英管理制度至关重要。
为了找到合适的人……
7 记住，人比事重要
本章主要阐述了在管理过程中，人的重要性远超过事，并介绍了如何选择合适的责任人以及如何明确责任和权力。
7.1 选择责任人
• 最重要的决定: 选择合适的责任人是你做出的最重要的决定。
• 高层责任人: 最重要的是选择那些对最高层的目标、结果和机制负责的人。
• 高层思维: 高层责任人必须具备高层思维能力，能够理解目标和任务之间的区别，并能够设计、招聘和管理团队以实现目标。
7.2 最终责任人
• 承担后果: 最终责任人是承担所做事情后果的人。
• 激励机制: 要确保责任人的激励机制与其责任相一致，并让他们承担其决策的后果。
• 汇报体系: 要确保每个人都有一个汇报对象，即使是公司的所有者也需要向投资者或客户负责。
7.3 事物背后的力量
• 人的作用: 大多数事物都是由特定的人创造的，要关注事物背后的力量，也就是创造它们的人。
• 避免非人格化: 不要将组织或结果非人格化，要记住是人做出了决策并产生了结果。
本章强调了在管理过程中，人的重要性远超过事。达利欧认为，选择合适的责任人、明确责任和权力是有效管理的关键，而高层责任人必须具备高层思维能力和承担后果的勇气。
8 招聘要正确，因为招聘错误的代价是巨大的
本章主要讨论如何进行有效的招聘，以找到那些与公司文化相符、能够胜任工作并与你想要长期共事的人。
8.1 人与设计的匹配
• 先设计，后招聘: 在招聘之前，要先设计好工作岗位，明确职责和所需的技能，然后再寻找符合要求的人。
• 避免迁就: 不要为了迁就某个人而设计工作岗位，因为这会导致工作效率低下，并损害团队的士气。
• 价值观、能力和技能: 在招聘时，要考虑候选人的价值观、能力和技能，并按照这个顺序进行评估。
• 三C: 达利欧认为，最重要的是寻找那些拥有“三C”的人：品格、常识和创造力。
• 系统化和科学化: 招聘过程应该系统化和科学化，以确保找到最合适的候选人。
• 找到合适的人: 要找到那些与公司文化相符，并且能够胜任工作的人。
• 不要降低标准: 如果你对某个候选人不是特别满意，就不要招聘他们，因为这只会导致双方都感到痛苦。
• 避免滥用影响力: 不要利用你的个人影响力来帮助别人获得工作，因为这会破坏精英管理制度。
8.2 人与人之间的差异
• 思维方式的差异: 不同的人拥有不同的思维方式，这使得他们适合不同的工作。要理解这些差异，并根据候选人的思维方式来判断他们是否适合某个职位。
• 选择合适的面试官: 要选择那些能够识别你想要什么样的候选人的面试官，例如如果你想寻找一个有远见的人，就应该选择一个有远见的人来进行面试。
• 客观的自我评价: 要寻找那些愿意客观地评价自己的人，因为每个人都有优势和劣势，只有了解自己的劣势才能有效地弥补它们。
• 改变的难度: 要记住，人们通常不会改变太多，尤其是短期内。不要期望候选人在入职后会发生巨大的改变。
8.3 团队合作
• 体育团队的比喻: 像体育经理那样看待你的团队，没有人拥有取得成功所需的一切，但每个人都必须出色。要根据每个人的优势和劣势来分配角色，并确保每个人都能发挥自己的作用。
8.4 过往记录的重要性
• 过往记录: 要关注候选人的过往记录，以了解他们的价值观、能力和技能。
• 核实推荐信: 不要只依赖候选人提供的资料，要核实他们的推荐信，并与了解他们的人进行交流。
• 学校表现: 学校的表现并不能完全反映候选人的能力，要关注他们在其他方面的表现，例如他们的工作经验、项目经历或社会活动。
• 概念性思考者: 最好是寻找那些能够进行概念性思考的人，但也要记住，丰富的经验和良好的记录也很重要。
• 不切实际的理想主义者: 要警惕那些不切实际的理想主义者，他们可能拥有崇高的理想，但缺乏实现理想的能力。
• 环境的影响: 不要想当然地认为一个在其他地方成功的人在你这里也会成功，要考虑环境因素的影响。
• 品格和能力: 要确保你招聘的人既有品格又有能力，因为缺乏品格的人会破坏团队文化，而缺乏能力的人则无法完成工作。
8.5 长期合作
• 分享人生: 不要仅仅为了适应他们的第一份工作而招聘他们，要招聘你想与之分享人生的人。
• 好问题: 要寻找那些有很多好问题的人，因为好问题比好答案更能体现一个人的思考能力和学习意愿。
• 展示缺点: 要向候选人展示公司的真实情况，包括缺点和挑战，以确保他们了解真实的工作环境。
• 挑战与合拍: 要寻找那些与你合拍但也会挑战你的人，因为最好的团队是由那些能够相互补充和相互促进的人组成的。
8.6 薪酬与激励
• 稳定与机会: 在考虑薪酬时，既要提供稳定性，又要提供机会。
• 以人为本: 要根据个人的能力和贡献来决定薪酬，而不是根据职位名称。
• 绩效挂钩: 要将绩效指标与薪酬挂钩，以激励员工努力工作并取得更好的成果。
• 公平合理: 要确保薪酬公平合理，并高于市场平均水平。
• 做大蛋糕: 要更关注如何做大蛋糕，而不是如何分配蛋糕，因为每个人都会从更大的蛋糕中受益。
8.7 慷慨与体谅
• 超越金钱: 在伟大的伙伴关系中，体谅和慷慨比金钱更重要。
• 真诚的付出: 要慷慨待人，并期望他人也慷慨待你，这样才能建立起互相信任和尊重的关系。
8.8 留住人才
• 持续的努力: 优秀的人才很难找到，要不断努力留住他们。
• 沟通与反馈: 要经常与员工沟通，了解他们的需求和想法，并及时提供反馈和支持。
本章强调了招聘的重要性，以及如何找到那些与公司文化相符、能够胜任工作并与你想要长期共事的人。达利欧认为，招聘是一个高风险的赌博，需要认真对待，并提供了一系列原则和方法来帮助你提高招聘成功率。
9 不断地培训、测试、评估和分类人员
本章主要讨论如何通过持续的培训、测试、评估和分类来帮助员工成长，并建立一个高效的团队。
9.1 个人进化的过程
• 持续的进化: 每个人都在不断地进化和成长，管理者的责任是帮助员工找到适合他们的发展路径。
• 快速进化: 个人进化应该相对快速，并且是发现自身优势和劣势的自然结果。
• 职业路径: 职业路径不是一开始就计划好的，而是根据个人的能力和兴趣不断调整的。
• 培训的作用: 培训是引导个人进化过程的重要手段，它可以帮助员工学习新的技能，并提高他们的能力。
• 实践学习: 要鼓励员工进行实践学习，并在实践中犯错和学习，因为实践经验比书本知识更有价值。
9.2 持续的反馈
• 及时反馈: 要及时地向员工提供反馈，让他们了解自己的优势和劣势，以及他们需要改进的地方。
• 客观公正: 反馈应该客观公正，并反映员工的真实表现。
9.3 准确的评估
• 准确性与善良: 准确的评估比友善的评估更有价值，因为准确的评估可以帮助员工了解自己的真实情况，并做出正确的改进。
• 客观的视角: 要客观地看待员工的优缺点，并避免感情用事。
• 全面的评估: 要全面地评估员工的表现，包括他们的能力、技能、态度和价值观。
• 从成功和失败中学习: 要从成功和失败中学习，并不断改进评估方法。
• 避免自夸: 要意识到每个人都倾向于高估自己的贡献，要客观地评估每个人的贡献。
9.4 严厉的爱
• 最困难的爱: 严厉的爱是给予的最困难也是最重要的爱，因为它要求你直面他人的弱点，并帮助他们改进。
• 批评的价值: 要认识到，准确的批评比赞美更有价值，因为它可以帮助人们更快地成长。
9.5 公开透明
• 不要隐藏: 不要隐藏你对员工的观察和评价，要公开透明地与他们进行讨论。
• 具体的数据: 要以具体的数据和事例为基础进行评价，避免主观的臆断。
• 不要过度解读: 不要过度解读某个行为或事件，要从整体上评估员工的表现。
• 记录和评估: 要使用各种工具来记录和评估员工的表现，例如绩效调查、指标和正式审查。
9.6 公开、进化和迭代的评估过程
• 清晰的指标: 要制定清晰的指标来衡量员工的表现，并确保指标是客观公正的。
• 自我反省: 要鼓励员工进行自我反省，并与他们一起回顾他们的表现。
• 全面的视角: 要从整体上评估员工的表现，并考虑所有相关因素。
• 从具体案例入手: 在进行绩效评估时，要从具体案例入手，寻找模式，并与员工一起分析他们的表现。
• 避免过度自信: 要避免对自己的评估过于自信，要与员工进行充分的沟通，并寻求他人的意见。
• 非等级的沟通: 要以非等级的方式进行沟通，鼓励员工表达他们的想法，并与他们一起找到解决方案。
• 坦诚的对话: 要与员工进行坦诚的对话，讨论他们的错误和弱点，并帮助他们找到改进的方法。
• 适当的监督: 要对员工进行适当的监督，但不要过度控制他们的工作。
• 改变的难度: 要认识到，改变是困难的，要耐心帮助员工克服改变的阻力。
• 痛苦的价值: 要帮助员工理解，探索自身弱点所带来的痛苦是成长的一部分，并且最终会带来积极的改变。
9.7 关注行为模式
• 行为模式: 要关注员工的行为模式，以及这些模式是否会带来好的结果，而不仅仅是关注他们做了什么。
• 区分学习和能力: 要区分员工表现不佳是由于学习不足还是能力不足，并采取相应的措施。
• 避免无效的培训: 不要对那些能力不足的员工进行无休止的培训，要及时调整他们的工作岗位或让他们离开公司。
9.8 弱点的识别
• 达成共识: 当你与员工就他们的弱点达成共识时，这些弱点很可能是真的。
• 充分的证据: 要收集充分的证据来支持你的评估，但不要追求完美，要根据实际情况做出判断。
• 持续的评估: 要持续地评估员工的表现，并根据他们的表现调整他们的工作岗位或发展路径。
• 严格的标准: 要以评估求职者的同样严格标准来评估员工，并确保所有员工都符合公司的标准。
9.9 培训、约束或解雇
• 不要改造: 不要试图改造那些价值观或能力不符合公司要求的员工，要及时调整他们的工作岗位或让他们离开公司。
• 不要收集人: 不要为了留住人而将他们安排在不适合他们的岗位上，因为这会损害团队的效率和士气。
• 开除你爱的人: 要愿意开除那些你爱的人，但能力不足的员工，因为这对于公司和他们个人来说都是最好的选择。
• 寻找合适的岗位: 当某个员工不适合当前的岗位时，要考虑是否有更合适的岗位可以安排他们，或者让他们离开公司。
• 退居二线的风险: 要谨慎地允许员工在失败后退居二线，因为这可能会阻碍其他员工的发展，并且会导致员工感到沮丧和不满。
9.10 调动的目标
• 最佳利用: 调动的目标是将员工安排在最适合他们的岗位上，以最大程度地发挥他们的才能，并为整个团队带来最大的利益。
• 完成当前工作: 在调动员工之前，要确保他们完成了当前的工作，并进行了妥善的交接。
9.11 不要降低标准
• 坚持标准: 不要为了留住员工而降低公司的标准，要确保所有员工都符合公司的价值观和行为准则。
本章强调了通过持续的培训、测试、评估和分类来帮助员工成长，并建立一个高效的团队的重要性。达利欧认为，要以客观公正的态度评估员工的表现，并根据他们的能力和兴趣来调整他们的工作岗位或发展路径。他还强调了及时解决问题和不要试图改造员工的重要性，并鼓励管理者以“严厉的爱”来对待他们的员工，帮助他们取得成功。
10 像操作机器一样管理，以实现目标
本章主要讨论如何像操作机器一样管理公司，以实现目标，并提供了一系列原则和方法来帮助你成为一个更优秀的管理者。
10.1 高层思维
• 机器的视角: 要从更高的层次俯瞰你的公司，将其视为一台机器，并分析其运作方式。
• 结果与目标: 要不断地将结果与目标进行比较，并找出需要改进的地方。
• 管理者是工程师: 优秀的管理者就像工程师一样，他们将公司视为机器，并不断地维护和改进它。
• 建立指标: 要建立清晰的指标来衡量公司和员工的表现，并使用这些指标来指导决策。
• 专注于机器: 要专注于管理和改进你的公司，避免被日常琐事分散注意力。
• 避免分心: 不要被那些看起来很紧急或很有吸引力的事情分散注意力，要专注于那些真正重要的事情。
10.2 案例研究
• 双重目的: 对于你处理的每一个案例，你的方法应该有两个目的：1) 使你更接近你的目标，2) 训练和测试你的机器。
• 一切都是案例: 要将每一个案例都视为学习的机会，并从中总结经验教训。
• 两个层面的讨论: 在处理问题时，要在两个层面上进行讨论：1) 机器层面（为什么会出现这种结果），2) 案例层面（如何处理）。
• 解释原则: 在制定规则时，要解释其背后的原则，以帮助员工理解规则的 rationale 。
• 政策的制定: 政策应该是原则的自然延伸，要确保政策与原则一致。
• 规则的例外: 要记住，任何规则都有例外，要根据具体情况灵活处理问题。
10.3 管理的层次
• 管理的定义: 管理是确保你负责的事情运行良好。
• 一起滑雪: 管理你的下属应该感觉像一起滑雪，要与他们保持密切的沟通，并根据他们的能力和兴趣来指导他们。
• 可信度: 优秀的管理者通常拥有更高的可信度，因为他们拥有更多的经验和更好的 track record。
• 授权: 要学会授权，并将细节委托给你的下
10.4 了解你的员工
• 最重要的资源: 员工是你最重要的资源，要了解他们的价值观、能力和技能，以及是什么让他们行动起来。
• 定期沟通: 要定期与员工沟通，了解他们的想法和感受，以及他们遇到的问题。
• 信任的建立: 要根据员工的表现来建立对他们的信任，并根据信任程度来调整你的管理方式。
10.5 明确责任
• 避免混淆: 要明确每个人的责任，并避免职责不清或重叠。
• “工作偏离”: 要警惕“工作偏离”，也就是工作内容发生变化但没有经过明确的讨论和同意。
10.6 深入探究
• 了解你的机器: 要深入探究，以了解你的机器（即你的团队和流程）是如何运作的，以及你的人是什么样的。
• 门槛级的理解: 要获得对你的团队和流程的门槛级的理解，以便做出明智的决策。
• 避免过度疏远: 要与你的下属保持密切的沟通，并定期进行深入的讨论。
• 每日更新: 要让你的下属每天向你汇报他们的工作进展、遇到的问题和他们的反思。
• 预测问题: 要通过深入探究来预测可能出现的问题，并在问题发生之前采取措施。
• 跨层级沟通: 要与你的下属的下一级进行沟通，以了解他们是如何工作的，以及他们遇到了什么问题。
• 向上反馈: 要鼓励你的下属的下属向你反映他们的问题。
• 验证信息: 不要想当然地认为你得到的信息都是正确的，要进行验证。
• 训练你的耳朵: 要学会识别那些表明有人在错误地思考或没有正确运用原则的言语线索。
• 透明的探究: 要公开透明地进行探究，以确保探究的质量，并强化求真和透明的文化。
• 欢迎探究: 要欢迎别人对你进行探究，因为没有人能完全客观地看待自己。
• 沟通的挑战: 要认识到，思维方式不同的人往往难以沟通和理解彼此。
• 追根溯源: 要追根溯源，找出问题的根本原因，并采取措施解决问题。
• 多种解决方案: 要认识到，解决问题的方法有很多种，要找到最适合你的方法。
10.7 主人翁精神
• 像主人一样思考: 要像公司主人一样思考，并期望你的员工也这样做。
• 承担责任: 要对你的工作负责，并确保你的责任得到妥善履行，即使你不在办公室。
• 挑战自我: 要强迫你自己和你的员工去做困难的事情，因为这可以帮助你们成长和进步。
10.8 关键人物风险
• 接班人计划: 要为每一个关键人物制定接班人计划，并确保有至少一个人能够接替他们的工作。
10.9 区别对待
• 因人而异: 要根据每个人的情况区别对待他们，不要对每个人都一视同仁。
• 坚守原则: 不要为了避免冲突或麻烦而妥协你的原则，要坚持做正确的事情。
• 关心员工: 要关心你的员工，并为他们提供支持和帮助。
10.10 领导力的本质
• 非传统的领导力: 不要试图成为一个传统的领导者，要成为一个能够帮助你的团队找到最佳答案并共同进步的领导者。
• 软弱与坚强: 要同时表现出软弱和坚强，要愿意承认自己的错误和弱点，并向他人寻求帮助。
• 专注于决策: 不要担心你的员工是否喜欢你，要专注于做出最好的决策。
• 求同存异: 不要发号施令，要与你的员工进行沟通和讨论，并达成共识。
10.11 问责制
• 明确期望: 要明确你的期望，并确保你的员工理解他们的责任和目标。
• 履行承诺: 要确保每个人都履行他们的承诺，并对他们的工作负责。
• 区分失败类型: 要区分由于违反协议导致的失败和由于缺乏协议导致的失败。
• 避免被拖下水: 要避免被你的下属的工作拖下水，要专注于管理和指导他们，而不是替他们完成工作。
• 区分目标和任务: 要确保你的员工能够区分目标和任务，并能够将他们的工作与目标联系起来。
• 避免空谈: 要避免空谈“应该”做什么，要专注于实际行动。
10.12 沟通计划和指标
• 清晰的沟通: 要清晰地沟通你的计划和目标，并制定清晰的指标来衡量进展。
• 回顾过去: 在制定新计划之前，要回顾过去，总结经验教训。
10.13 向上反馈
• 及时升级: 当你无法处理某个问题时，要及时向上级反映，并寻求帮助。
• 鼓励反馈: 要鼓励你的下属向上反馈问题，并建立一个开放的沟通环境。
本章强调了将公司视为机器进行管理的重要性，并提供了一系列原则和方法来帮助你成为一个更优秀的管理者。达利欧认为，管理者应该像工程师一样，不断地维护和改进公司的“机器”，并确保其能够高效地实现目标。
11 觉察问题，不容忍问题
本章讲述了如何在管理过程中有效地发现和解决问题，并强调了不容忍问题的重要性。
11.1 保持忧患意识
• 未雨绸缪: 如果你不担心可能出现的问题，你就需要担心；如果你担心，你就不用担心。
• 居安思危: 要时刻保持忧患意识，并积极主动地寻找和解决问题。
11.2 建立问题识别机制
• 专人负责: 要指派专人负责识别问题，并给他们足够的时间和资源进行调查。
• 独立汇报: 要确保负责识别问题的人能够独立地向你汇报问题，而不用担心受到报复。
• 温水煮青蛙: 要警惕“温水煮青蛙综合征”，也就是逐渐习惯于不可接受的事情。
• 群体思维: 要警惕“群体思维”，也就是没有人提出异议并不代表没有问题。
• 结果与目标: 要将结果与目标进行比较，以发现偏差和问题。
• “尝尝汤的味道”: 要亲自体验和检查你的产品或服务，以确保其质量。
• 多方参与: 要鼓励尽可能多的人参与到问题识别过程中。
• 畅所欲言: 要创造一个开放的沟通环境，让员工能够自由地表达他们的意见和建议。
• 专业知识: 要尊重那些最接近问题的人的专业知识，并认真倾听他们的意见。
11.3 具体的问题描述
• 避免概括: 要具体地描述问题，避免使用概括性的语言。
• 明确责任: 要明确谁对问题负责，并避免使用匿名的“我们”或“他们”。
11.4 解决难题
• 积极主动: 不要害怕解决难题，因为拖延只会让问题变得更严重。
• 区分问题类型: 要区分那些有解决方案的问题和那些没有解决方案的问题，并优先解决那些有解决方案的问题。
• 机器思维: 要以机器思维的方式思考问题，并将其分解成具体的步骤。
本章强调了在管理过程中觉察和解决问题的重要性，并提供了一系列原则和方法来帮助你有效地发现和解决问题。达利欧认为，问题是进步的机会，要积极主动地寻找和解决问题，并建立一个不容忍问题的文化。
12 诊断问题，找到问题的根源
本章主要讨论如何诊断问题，找到问题的根源，并提供了一系列原则和方法来帮助你进行有效的诊断。
12.1 诊断的关键问题
• 三个核心问题: 要做好诊断，首先要问三个核心问题：
o 结果是好还是坏？
o 谁对结果负责？
o 如果结果不好，责任人是否有能力，以及/或者设计是否有问题？
• 追问责任: 要追问谁应该以不同的方式做些什么，以改进结果。
• 五步流程: 要将失败与五步流程联系起来，确定失败发生在哪个步骤。
• 违反的原则: 要找出被违反的原则，并思考如何改进原则或执行方式。
• 避免事后诸葛亮: 要根据当时的情况来评估决策，而不是根据事后的结果。
• 区分环境和方法: 要区分一个人所处环境的质量与其处理环境的方法的质量。
• 提出解决方案: 要意识到，指出别人不知道该怎么做并不意味着你知道该怎么做。
• 根本原因: 根本原因不是行动，而是理由。要不断追问“为什么”，以找到问题的根本原因。
• 区分能力和才能: 要区分能力问题和才能问题，并根据不同的问题类型采取不同的措施。
• 管理者失败的原因: 要记住，管理者通常因为五个原因之一（或多个）而失败或未能实现目标：
o 他们太遥远。
o 他们难以察觉到劣质。
o 他们已经习惯了糟糕的情况，所以不再认为它很糟糕。
o 他们对自己的工作太自豪（或自负太强），以至于无法承认自己无法解决问题。
o 他们害怕承认失败会带来负面后果。
12.2 持续的诊断
• 保持更新: 要持续地进行诊断，以了解问题的演变趋势，并及时采取措施。
12.3 结果导向
• 行动计划: 诊断应该产生结果，例如制定行动计划、改进设计或调整人员安排。
• 避免重复错误: 要记住，如果你有同样的人在做同样的事情，你应该期待同样的结果。要改变结果，就必须改变人或事。
12.4 深入分析技术
• 80/20 原则: 要利用 80/20 原则，找出导致 80% 问题的 20% 的原因，并集中精力解决这些关键问题。
• 步骤 1：列出问题: 要具体地列出所有核心问题，并避免使用概括性的语言。
• 步骤 2：找出根本原因: 要为每一个问题找出根本原因，并追问“为什么”，直到找到问题的根源。
• 步骤 3：制定计划: 要根据诊断结果制定计划，并明确目标、任务、责任人、指标和时间线。
• 步骤 4：执行计划: 要执行计划，并定期跟踪进展情况，根据实际情况进行调整。
12.5 诊断的价值
• 进步和关系: 理解诊断是进步和高质量人际关系的基础。
• 坦诚的沟通: 通过坦诚地讨论问题，可以增进彼此之间的理解和信任，并找到更好的解决方案。
本章强调了诊断问题、找到问题的根源的重要性，并提供了一系列原则和方法来帮助你进行有效的诊断。达利欧认为，要区分近因和根本原因，并根据不同的问题类型采取不同的措施。他还强调了持续诊断和结果导向的重要性，以及通过坦诚的沟通来解决问题。
13 设计改进你的机器，以解决你的问题
本章主要讨论如何设计和改进你的公司“机器”，以解决问题，并提供了一系列原则和方法来帮助你进行有效的组织设计。
13.1 建造你的机器
• 机器思维: 要将你的公司视为一台机器，并思考如何设计和改进它，以实现你的目标。
• 系统化: 要将你的原则和流程系统化，并将其嵌入到你的机器中。
13.2 系统化原则
• 算法: 要将你的原则转化为算法，并让计算机辅助你做出决策。
• 持续的改进: 要不断地改进你的算法，以适应不断变化的环境。
13.3 计划如剧本
• 清晰的愿景: 一个好的计划应该像一个电影剧本一样，清晰地描述了谁将在什么时候做什么，以及他们将产生什么样的结果。
• 换位思考: 要将自己置身于问题之中，以更好地理解问题，并设计出更有效的解决方案。
• 多种方案: 要考虑多种方案，并权衡利弊，选择最合适的方案。
• 第二和第三层级后果: 要考虑第二和第三层级后果，而不仅仅是第一层级后果。
• 例会: 要定期召开例会，以确保工作按计划进行，并及时发现和解决问题。
• 人的不完美: 要考虑到人是 imperfect 的事实，并设计出能够容错的机制。
13.4 迭代的过程
• 持续改进: 设计是一个迭代的过程，要不断地尝试、改进和完善你的设计。
• “净化风暴”: 要理解“净化风暴”的力量，也就是在困难时期进行必要的裁员和调整，以提高公司的效率和竞争力。
13.5 围绕目标构建组织
• 自上而下: 要自上而下地构建你的组织，首先要确定公司的目标，然后设计部门和岗位，最后再招聘人员。
• 可信的监督: 要确保每个人都有一个可信的、有高标准的人来监督他们的工作。
• 管理者的能力: 要确保每个部门的领导者都具备管理和领导能力，并对他们的工作有深刻的理解。
• 五步流程: 要根据五步流程来设计你的组织，并确保每个步骤都有合适的人负责。
• 不要迁就人: 不要为了迁就人而设计组织，要根据工作的需要来设计组织。
• 规模: 要根据公司的规模来设计组织结构，并确保组织结构能够适应公司的发展。
• 部门划分: 要根据工作的性质和流程来划分部门，并确保部门之间能够有效地协作。
• 自给自足: 要尽可能地让部门自给自足，以便他们能够控制自己的资源，并对自己的结果负责。
• 管理幅度: 要控制管理幅度，以确保管理者能够有效地管理他们的下属，并与他们保持密切的沟通。
• 继任计划: 要在设计组织结构时考虑继任计划，并培养未来的领导者。
• 关键人物风险: 要识别和应对关键人物风险，并确保关键岗位有合适的接班人。
• 双重执行: 要使用“双重执行”而不是“双重检查”来确保关键任务的正确完成。
• 顾问: 要明智地使用顾问，并避免过度依赖顾问。
13.6 金字塔形组织结构图
• 清晰的汇报路线: 要创建一个金字塔形的组织结构图，以确保汇报路线清晰，并避免职责不清或重叠。
• 跨部门合作: 在遇到跨部门问题时，要让金字塔顶端的人参与进来，以便他们能够从全局的角度来解决问题。
• 尊重部门界限: 要尊重部门界限，不要越俎代庖或抢夺他人的资源。
• “部门偏离”: 要警惕“部门偏离”，也就是支持部门试图控制他们所支持的部门的工作内容。
13.7 设置护栏
• 弥补弱点: 要为那些需要帮助的人设置护栏，以帮助他们避免犯错或提高工作效率。
• 四叶草设计: 如果无法找到一个优秀的责任人，可以考虑使用“四叶草设计”，也就是让两个或三个人相互制衡，共同负责一项工作。
13.8 战略与战术
• 保持战略愿景: 要保持战略愿景不变，同时根据情况做出适当的战术调整。
• 避免权宜之计: 不要为了解决眼前的问题而牺牲长远利益，要始终坚持战略目标。
• 大局与细节: 要同时关注大局和细节，并理解它们之间的联系。
13.9 控制与防范
• 人性的弱点: 要认识到人性的弱点，并建立有效的控制机制，以防止员工做出不诚实的行为。
• 调查: 要进行必要的调查，并让员工知道你正在进行调查。
• 审计: 要建立独立的审计机制，并确保审计人员能够有效地履行职责。
• 避免“橡皮图章”: 要避免“橡皮图章”，也就是不认真审查就批准文件或交易。
• 采购: 要对采购过程进行严格的控制，以确保资金得到合理的使用。
• 公开处决: 要对那些违反规则和控制的人进行公开处罚，以儆效尤。
13.10 清晰的汇报路线
• 避免双重汇报: 要避免双重汇报，因为这会导致职责不清和管理混乱。
• 例外情况: 在特殊情况下，可以允许双重汇报，但要确保汇报路线清晰，并避免职责冲突。
• 工作流程: 要根据工作流程设计和人员的能力分配责任，而不是根据职位名称。
• 杠杆效应: 要不断思考如何产生杠杆效应，以提高工作效率。
• 技术与人才: 要认识到，找到少数聪明的人，并给他们最好的技术，远比拥有更多装备较差的普通人要好。
• 杠杆者: 要使用“杠杆者”，也就是那些能够将概念转化为实际行动的人，来帮助你实现目标。
13.11 时间和成本
• 预留空间: 要记住，几乎所有事情都会比你预期的花费更多的时间和金钱。要预留足够的时间和资源，以应对可能出现的意外情况。
本章强调了设计和改进公司“机器”以解决问题的重要性，并提供了一系列原则和方法来帮助你进行有效的组织设计。达利欧认为，设计是一个迭代的过程，要不断地尝试、改进和完善你的设计。他还强调了人的不完美性，以及建立有效的控制机制来防止员工做出不诚实的行为的重要性。
14 做你计划做的事
本章主要讨论如何有效地执行计划，并克服执行过程中遇到的障碍。
14.1 目标与任务
• 目标导向: 要为那些让你和你的组织感到兴奋的目标而努力，并思考你的任务与这些目标之间的联系。
• 激励员工: 要以协调一致的方式激励员工，并确保他们的目标与公司的目标一致。
• 计划先行: 不要在没有计划的情况下就开始行动，要花时间制定一个详细的计划，并明确每个步骤的责任人和时间线。
• 创造性解决方案: 要寻找创造性的解决方案，以克服执行过程中遇到的障碍。
14.2 工作负荷
• 现实情况: 要认识到每个人都有太多的事情要做，要学会优先处理最重要的事情。
• 保持热情: 不要因为工作负荷过重而感到沮丧，要保持热情，并相信你能够克服困难。
14.3 使用清单
• 避免遗漏: 要使用清单来记录所有需要完成的任务，并确保没有遗漏任何重要的事情。
• 责任的区分: 不要将清单与个人责任混为一谈，要确保每个人都对他们的工作负责。
14.4 休息和恢复
• 劳逸结合: 要留出时间休息和恢复，以避免过度疲劳和 burnout。
14.5 庆祝成功
• 敲响钟声: 当你和你的团队成功地完成了目标时，要庆祝你们的成功！
本章强调了有效执行计划的重要性，并提供了一些原则和方法来帮助你克服执行过程中遇到的障碍。达利欧认为，要明确目标、制定计划、使用清单、劳逸结合，并庆祝成功，以确保你的团队能够高效地完成任务。
15 使用工具和协议来塑造工作方式
本章主要讨论如何使用工具和协议来塑造工作方式，并提高团队的效率和协作能力。
15.1 工具和协议的价值
• 精英管理制度: 工具和协议对于精英管理制度尤其有价值，因为它们可以帮助团队按照 agreed-upon 的原则进行运作，并确保决策过程是透明、公正和可追溯的。
• 行为改变: 要产生真正的行为改变，就必须有内化的或习惯化的学习。工具和协议可以帮助人们将原则转化为日常行为。
• 数据驱动: 要使用工具来收集和分析数据，并根据数据来做出决策。
• 透明度: 要确保工具和协议的逻辑和数据是透明的，以便每个人都能理解和评估决策过程。
本章强调了使用工具和协议来塑造工作方式的重要性，并解释了它们如何帮助团队更有效地合作，并实现更好的结果。达利欧认为，工具和协议可以帮助人们将原则转化为日常行为，并提高团队的效率和协作能力。
16 看在老天的份上，不要忽视治理！
本章主要讨论治理的重要性，以及如何在精英管理制度中建立一个有效的治理体系。
16.1 制衡机制
• 权力的制衡: 为了取得成功，所有组织都必须有制衡机制，以确保权力得到合理的分配和使用。
• 精英管理制度: 即使在精英管理制度中，能力也不能是分配责任和权力的唯一决定因素，还要考虑利益相关者的利益。
• 制度的力量: 要确保没有人比制度更有权力，或者重要到不可替代。
• 避免封地: 要避免出现“封地”，也就是某个部门或个人拥有过大的权力，不受制约。
• 清晰的规则: 要明确组织的规则和结构，并确保其能够有效地制衡权力。
• 汇报路线: 要确保汇报路线清晰，并避免职责不清或重叠。
• 决策权: 要明确每个人的决策权，并确保在出现分歧时有明确的解决机制。
• 监督机制: 要建立有效的监督机制，并确保监督人员具备足够的能力、时间和独立性。
• 信息安全: 要确保决策者能够获得做出决策所需的信息，并确保信息安全得到保障。
16.2 领导团队
• 多人领导: 在精英管理制度中，一个首席执行官不如一群伟大的领导者，因为多人领导可以降低关键人物风险，并提高决策的全面性和客观性。
• 合作与制衡: 领导团队成员之间应该相互合作，同时也要相互制衡，以确保决策的质量。
16.3 伙伴关系
• 治理体系的局限性: 没有任何治理体系可以替代伟大的伙伴关系。
• 共同的价值观: 伟大的伙伴关系建立在共同的价值观和目标的基础上，并以相互信任、尊重和支持为特征。
本章强调了治理的重要性，以及如何在精英管理制度中建立一个有效的治理体系。达利欧认为，制衡机制、清晰的规则和结构、有效的监督机制以及伟大的伙伴关系是良好治理的关键要素。
结论
• 工作原则与生活原则的联系： 工作原则应该是生活原则的延伸，并与你的价值观和目标一致。
• 精英管理制度的价值： 精英管理制度是最好的决策方式，因为它可以集思广益，并根据可信度来权衡不同的意见。
• 践行精英管理制度： 要将精英管理制度的原则应用到你的工作中，并不断地学习和改进。
• 寻找合适的组织： 如果你想在一个精英管理制度的环境中工作，就要寻找那些拥有这种文化的组织。
• 开明与坚定： 要始终保持开明和坚定的态度，并根据可信度来判断信息和意见的价值。
• 工作与生活的融合： 要将工作和生活融为一体，并找到能够让你充满激情和成就感的工作。
附录 桥水基金精英管理制度的工具和协议
• 教练: 一个基于原则的智能助手，可以根据你的具体情况提供建议和指导。
• 点收集器: 一个实时反馈工具，可以帮助团队成员了解彼此的想法，并进行可信度加权的投票。
• 棒球卡: 一个记录员工优势、劣势和性格特点的工具，可以帮助管理者更有效地分配任务和进行绩效评估。
• 问题日志: 一个记录错误和问题并从中吸取教训的工具，可以帮助团队持续改进。
• 痛苦按钮: 一个帮助人们记录和反思痛苦经历的工具，可以帮助他们从痛苦中学习和成长。
• 争议解决器: 一个帮助团队成员解决分歧的工具，可以确保争议得到公平公正的解决。
• 每日更新工具: 一个帮助团队成员汇报工作进展和问题的工具，可以帮助管理者了解团队的整体状况。
• 合同工具: 一个帮助团队成员明确责任和承诺的工具，可以提高团队的执行力。
• 流程图: 一个可视化工作流程的工具，可以帮助团队成员理解工作的整体流程。
• 政策和程序手册: 一个记录公司政策和程序的文档，可以帮助员工了解公司的运作方式。
• 指标: 用于衡量公司和员工表现的指标，可以帮助管理者了解公司的运营状况，并做出更明智的决策。
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