想系统学习精益生产和丰田模式？这本《丰田模式》绝对值得一读

模式的精髓应用到自己的工作和企业中？这本书为你提供了答案！

《丰田模式》深度剖析了丰田公司的成功之道，并将其总结为 14 条核心原则，涵盖了哲学、流程、人员和问题解决四大方面，构建了一个完整的精益学习型企业模型。

为了帮助大家更好地理解和应用这些原则，我精心整理了全书的读书笔记和思维导图，并将其分享给大家。

本书最重要的知识点：

• 持续改进 Kata： 通过迭代的 PDCA 循环，逐步实现挑战性目标，并培养科学的思维方式。

• 尊重人和团队合作： 将员工视为最重要的资产，并赋能他们参与持续改进。

• 长期系统思维： 优先考虑长期价值创造，而不是短期财务收益。

• 可视化管理： 使用视觉信号来提高效率、降低错误率，并促进沟通和协作。

• 价值链伙伴关系： 将供应商和经销商视为合作伙伴，共同创造价值。

前言 (第一版) by Gary Convis

致谢

序言：精益的奇妙世界

• 问题：对精益的误解及其应用
• 真正的丰田生产体系 (TPS)
• 机械式、有机式、混合式和精益管理
• 从丰田模式原则中学习，而非照搬丰田实践
• 第二版新内容

引言：丰田模式：将卓越运营作为战略武器

• 丰田模式：将卓越运营作为战略武器
• 丰田模式模型
• 科学思维是核心…而我们并不擅长
• 科学思维是四大支柱的基础
  
  • 哲学
  • 流程
  • 人员
  • 问题解决
• 丰田生产体系与精益生产
• 为什么公司常常自以为精益，但实际上并非如此
• 丰田模式原则的价值
• 关键点

丰田模式的起源：如何成为世界最佳制造商

• 丰田佐吉与他的织机
• 丰田喜一郎与TPS的根基
  
  • 及时制 (JIT)
  • 内建质量
  • 流程标准化与劳资和谐
• 哲学的传承
• 大野生产方式
• 七大浪费：增值流动的障碍
  
  • 过量生产
  • 等待 (时间浪费)
  • 不必要的运输
  • 过度加工或错误加工
  • 过量库存
  • 不必要的动作
  • 缺陷
• 迈向未来状态：价值流图的作用
• 结论
• 关键点

第一部分 哲学：长远系统思维

原则 1 将管理决策建立在长远系统思维的基础上，即使会牺牲短期财务目标

• 社会使命高于薪酬
• NUMMI故事：研究如何将TPS输出海外
• 丰田模式2001：指导哲学
  
  • 挑战
  • 改善
  • 现场现物
  • 团队合作与责任制
  • 尊重和发展人才
• 在经济大萧条中践行丰田模式
• 丰田模式中的系统思维
• 领导方向的一致性是形成企业文化的关键
• 关键点

第二部分 流程：努力为每个客户创造价值流动

原则 2 通过持续的流程流动连接人员和流程，让问题浮出水面

• 一件流并非胆小者的游戏
• 大多数运营都充满浪费，即使我们没有注意到
• 大规模生产思维与流动思维
• 为什么持续流动可以更快更好
• 节拍时间：一件流的心跳
• 一件流的优势
  
  • 内建质量
  • 创造真正的灵活性
  • 创造更高的生产力
  • 释放空间
  • 提高安全性
  • 提高士气
  • 降低库存成本
  • 释放员工的创造力
• 真正的流动与虚假的流动
• 一件流是一个需要努力实现的目标，而不是一个可以简单实施的工具
• 关键点

原则 3 使用“拉动”系统避免过量生产

• 原则 – 使用拉动系统避免过量生产
• 日常生活中的拉动补充系统
• 丰田看板系统—在必须的地方拉动
• 将拉动应用于通用汽车培训办公室
• 建立拉动系统仅仅是开始
• 关键点

原则 4 像乌龟一样，平衡工作量，而不是像兔子一样 (Heijunka)

• 三个M：浪费 (muda)、不均衡 (mura)、过载 (muri)
• Heijunka—低品种生产的均衡排程
• 在均衡工厂建造半定制房屋
• 均衡季节性铝制排水沟的排程—有时有意制造额外库存反而更好
• 在不可预测的呼叫中心平衡工作量
• 将均衡与流动结合起来—一项艰巨的任务
• 关键点

原则 5 努力建立标准化流程，作为持续改进的基础

• 原则：努力建立标准化流程，作为持续改进的基础
• 强制性官僚主义与赋能型官僚主义
• 在星巴克通过标准化更好地服务客户
• 标准化工作是一个需要努力实现的目标，而不是一个可以简单实施的工具
• 关键点

原则 6 建立一种停止以识别不符合标准情况并内建质量的文化 (自働化)

• 原则：建立一种停止以识别不符合标准情况并内建质量的文化 (自働化)
• “你是说生产线并没有真正停止？”
• 使用对策和防错来解决问题
• 保持质量控制简单并让团队成员参与
• 从质量危机中长期学习
• 在软件开发中设计质量
• 内建质量是一个原则和系统，而不是一项技术
• 关键点

原则 7 使用可视化控制来支持人们进行决策和解决问题

• 5S基础知识 – 清理干净。使其可视化
• 标准位置需要稳定的流程
• 工作现场的可视化控制
• 案例分析：服务零件仓库中的可视化控制
• 用于计划和项目管理的可视化控制 – 大部屋 (Obeya)
• 通过技术和人力系统保持可视化
• 关键点

原则 8 采用和调整支持人员和流程的技术

• 计算机处理信息，人进行思考
• 在丰田，实施最新信息技术不是一项业务目标
• 自动化和设备也可以由有创造力的思考者改进
• 当丰田模式遇到工业 4.0
• Denso，巴特尔克里克的物联网应用
• Denso是如何做到的？
  
  • 发展内部专业知识以开发和定制软件
  • 与初创公司合作开发运动技术
• 技术是去技能化、替代还是增强？
• 平衡追求最新技术的冲动与效率
• 关键点

第三部分 人员：尊重、挑战和培养你的员工和合作伙伴，以实现卓越愿景

原则 9 培养深入了解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者

• 从内部培养谦逊的领导者
• 培养“第五级领导者”，而不是购买第四级领导者
• 领导力与文化
• 案例分析：培养丰田汽车制造肯塔基州工厂的第一位美国总裁
• 亲临现场，亲眼目睹，以彻底了解情况
• 及时汇报、告知和咨询 (Hourensou)
• 第一管理原则 – 以客户为先
• 将有趣的概念转化为持续的日常行为
• 原则 9：培养深入了解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者
• 关键点

原则 10 培养遵循公司理念的优秀人才和团队

• 服务型领导支持从事增值工作的人
• 团队成员和工作团队的力量
  
  • 倒置的组织结构图
  • 四比一：工作组和神秘的团队领导角色
  • 组长 – 最具挑战性的角色
• 日本小学生在社会化过程中不仅学会了在团队中工作，还学会了作为一个团队工作
• 在丰田仓库中发展团队：不仅仅是一分钟的事情
• 重振TMUK的现场管理开发系统
  
  • 核心角色定义
  • 组长的全球最低限度关键角色
  • 过渡角色和结构化学习
  • 可视化看板和日常会议
• 通用汽车团队的形式与功能
• 在Herman Miller认真对待团队领导和组长发展
• 通过内在奖励或外在奖励或两者兼而有之来激励工作组？
• 信任是尊重人才的基础，工作保障和安全是信任的基础
• 人才是持续改进的驱动力
• 关键点

原则 11 通过挑战和帮助价值链合作伙伴改进，来尊重他们

• 供应商合作
• 原则：通过挑战和帮助价值链合作伙伴改进，来尊重他们
• 在与供应商合作的同时保持内部能力
• 与供应商合作共同学习TPS
• 通过教导而非强迫与经销商合作
• 超越供应商，丰田寻求与服务提供商和社区的和谐与相互学习
• 发展一个扩展学习型企业意味着赋能他人
• 关键点

第四部分 问题解决：以科学的方式思考和行动，朝着理想的未来改进

原则 12 深入观察并迭代学习 (PDCA) 以应对每个挑战

• 刻意努力应对重大挑战
• 了解当前情况 – 问五个为什么
• 在数字时代进行现场现物和五个为什么分析
• 在可行的情况下，回归科学的第一原则
• 科学思维的障碍是什么，我们如何克服它们？
• 丰田商业实践以培养科学思维
• 质量圈，用于培养团队成员的科学思维
• Kata 帮助培养科学思维的习惯：IK 和 CK 是什么？
• 案例分析：Zingerman’s Mail Order
  
  • 通过密歇根大学和ZMO之间的合作实践丰田Kata
  • 科学思维以适应 Covid-19
• PDCA 作为学习，而不是实施我们自以为知道的东西
• 通过改变行为来改变思维
• 反省 (Hansei) 在改善中的作用
• 个人学习和组织学习相辅相成
• 学习型组织是不断发展的，而不是被实施的
• 关键点

原则 13 通过各级目标的一致性，集中员工的改进力量

• Hoshin Kanri 是一个年度流程，旨在共同努力实现愿景和战略
• 深入思考计划和决策 (Nemawashi)
• A3 故事：集体智慧和可视化思维
• Hoshin Kanri 与日常管理相辅相成
• TMUK 的 Hoshin Kanri
  
  • 部门 Hoshin
  • 将 Hoshin Kanri 付诸实践
• 使用 Hoshin Kanri 和丰田 Kata 思维：SigmaPoint 示例
• Hoshin Kanri 是一个组织学习的过程
• 关键点

原则 14 通过大胆的战略、一些大的飞跃和许多小的步骤，学习通往未来的道路

• 震撼世界的普锐斯
• 比较丰田和特斯拉的战略
• 竞争价值观与战略
• 丰田的自动驾驶汽车战略
• 战略和执行不是旁观者的运动
• 关键点

第五部分 结论：深思熟虑并发展你的企业

培养你自己的精益学习型企业 – 从丰田模式中汲取想法和灵感

• 舒适的机械式实施倾向
• 科学地进行精益转型
• 熵的危害以及如何战胜它
• 成功的根源：文化变革
• 从上到下的承诺，自下而上地建立一种刻意文化
• 这一切努力和长期承诺值得吗？
• 关键点

附录：14 条丰田模式原则的概要和评估

• 丰田模式不仅仅是工具和技术
• 14 条丰田模式原则的概要
  
  • 第一部分 哲学 – 长期系统思维
  • 第二部分 流程 – 努力为每个客户创造价值流动
  • 第三部分 人员 – 尊重、挑战和培养你的员工和合作伙伴，以实现卓越愿景
  • 第四部分 问题解决 – 以科学的方式思考和行动，朝着理想的未来改进

词汇表

延伸阅读

• 丰田模式系列和其他 Liker 书籍
• 丰田 Kata 书籍
• 精益企业研究所精选书籍
• 其他书籍

关于作者

序言

 序言：精益的奇妙世界 (The Wonderful Wacky World of Lean)

1. 误解：对精益的误解及其“如何应用于此” (THE PROBLEM: MISUNDERSTANDING OF LEAN AND “HOW IT APPLIES HERE”)
   
   • • 描述普遍存在的对精益的误解，将其视为一套工具而不是一个系统。
     • 举例说明一个核能公司如何机械地应用精益工具，而未能理解精益的系统性。
     • 强调精益是一个由人员、设备和流程组成的整体系统，需要持续改进和适应变化。
2. 真正的丰田生产系统 (THE REAL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)
   
   • • 解释丰田生产系统 (TPS) 的起源和发展，强调它源于解决实际问题，而非预先设计的完美方案。
     • 介绍 TPS 房屋模型，包括两大支柱：准时化 (JIT) 和自働化 (Jidoka)，以及稳定、均衡的流程基础。
     • 强调以人为本的理念，以及持续改进的重要性。
3. 丰田生产系统是有机和机械的结合 (THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM AS A MIX OF ORGANIC AND MECHANISTIC)
   
   • • 探讨 TPS 如何融合机械式和有机式管理方法。
     • 引用 Paul Adler 的“赋能型官僚机构”概念，解释丰田如何通过结构和规则赋能员工进行改进。
     • 讲述一个关于 NUMMI 工厂的故事，说明丰田如何将看似僵化的装配线变得有机化，并赋能员工参与改进。
4. 机械式、有机式、混合式和精益管理 (MECHANISTIC, ORGANIC, MIXED, AND LEAN MANAGEMENT)
   
   • • 区分机械式和有机式精益部署的特征。
     • 介绍“赋能型官僚机构”的概念，强调将两种方法结合起来的重要性。
     • 讨论如何从机械式部署转向更具可持续性的有机式部署。
5. 从丰田模式原则中学习，而不是复制丰田实践 (LEARNING FROM TOYOTA WAY PRINCIPLES VERSUS COPYING TOYOTA PRACTICES)
   
   • • 强调学习丰田模式的原则比复制丰田的具体实践更重要。
     • 解释丰田的实践是针对其特定问题在特定时间开发的解决方案，其他公司应根据自身情况进行调整和应用。
     • 指出丰田自身也并非完美，也在不断学习和改进。
6. 第二版的新内容 (WHAT IS NEW IN THE SECOND EDITION?)
   
   • • 总结第二版新增的内容，例如：机械式与有机式方法的区别、对科学思维的强调、4P 模型的修订、新的案例、丰田工作组结构的解释、数字时代的精益以及词汇表等。

引言

引言：丰田模式：将卓越运营作为战略武器 (The Toyota Way: Using Operational Excellence as a Strategic Weapon)

1. 丰田模式 (THE TOYOTA WAY)
   
   • • 开篇点明丰田的成功之处在于其卓越的运营管理和以人为本的理念。
     • 通过利润和质量两个关键指标，佐证丰田长期以来持续且稳定的出色表现，尤其在面对危机时展现出的韧性。
     • 引出本书的核心——丰田模式 (The Toyota Way)，并简要介绍 4P 模型 (哲学、流程、人员和问题解决)，强调科学思维是其核心。
2. 丰田模式模型 (THE TOYOTA WAY MODEL)
   
   • • 详细介绍 4P 模型以及与之相关的 14 条原则。
     • 强调科学思维在丰田模式中的核心地位，并解释其在实践中的含义：基于事实，迭代学习，应对挑战。
     • 指出丰田模式是一个相互关联的系统，科学思维将 4P 连接起来。
3. 科学思维是核心……而我们并不擅长 (SCIENTIFIC THINKING IS THE HUB . . . AND WE ARE NOT GREAT AT IT)
   
   • • 强调科学思维是 TPS 的核心，并引用大野耐一和 Ohba 的话来佐证。
     • 区分了“实践性科学思维”和“纯科学”，指出前者关注解决特定问题。
     • 解释了人类思维的局限性，例如快速思维和慢速思维，以及各种认知偏差，指出我们并不天生擅长科学思维。
     • 强调通过教练指导和日常实践来培养科学思维的重要性。
4. 科学思维是四个P的基础 (SCIENTIFIC THINKING UNDERLIES EACH OF THE FOUR Ps)
   
   • 哲学 (Philosophy): 解释如何在哲学层面应用科学思维，强调长期系统思维和清晰的目标感。
   • 流程 (Process): 说明流程是动态的，需要通过实验和学习不断改进，而非静态的工具。
   • 人员 (People): 指出需要培养人们的科学思维习惯，克服认知偏差。
   • 问题解决 (Problem Solving): 强调科学思维在解决问题中的重要性，避免头痛医头，脚痛医脚，要找到问题的根本原因。
5. 丰田生产系统与精益生产 (THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM AND LEAN PRODUCTION)
   
   • • 介绍丰田生产系统 (TPS) 的发展历程，强调其起源于解决实际问题。
     • 指出精益生产的本质是结合了精工生产和批量生产的优势。
     • 列举了一些看似违反直觉的精益原则，例如：有时闲置机器比持续生产更好，选择性地增加间接人工比减少直接人工更好等，并解释了其背后的逻辑。
6. 为什么企业常常认为自己是精益的——但实际上并非如此 (WHY COMPANIES OFTEN THINK THEY ARE LEAN—BUT AREN’T)
   
   • • 解释了许多公司对精益的误解，他们只关注工具和技术，而忽略了文化和人员的重要性。
     • 指出真正的 TPS 是一个学习型组织，强调员工的主动性和创造力。
7. 如果丰田模式不提供解决方案，那它的价值是什么？ (IF THE TOYOTA WAY DOES NOT OFFER SOLUTIONS, WHAT IS ITS VALUE?)
   
   • • 强调丰田模式的价值在于提供一种思维方式和管理原则，帮助企业在复杂和不确定的环境中适应和成功。
     • 指出本书的目的不是提供一个复制丰田的蓝图，而是提供一些可以启发读者思考和改进的理念和原则。

丰田模式的起源：如何成为世界最佳制造商

 丰田成为世界最佳制造商的辉煌历史 (A Storied History: How Toyota Became the World’s Best Manufacturer)

1. 丰田佐吉和他的织布机 (SAKICHI TOYODA AND HIS LOOMS)
   
   • • 介绍丰田佐吉的早期经历和发明创造，如何从木匠到发明家，以及他对自动化织布机的改进。
     • 强调丰田佐吉“自働化”（Jidoka）的发明——自动停机装置，以及其对丰田生产系统的影响。
     • 指出 Samuel Smiles 的《自助论》对丰田佐吉的哲学思想的影响，以及他提出的五项主要原则。
2. 丰田喜一郎和TPS的基础 (KIICHIRO TOYODA AND THE FOUNDATION OF TPS)
   
   • • 介绍丰田喜一郎如何利用出售织布机专利所得资金创办丰田汽车公司。
     • 讲述丰田喜一郎在英国普拉特兄弟公司的工作经历，以及他对生产过程中浪费的观察和思考，这些观察为他后来发展 TPS 提供了重要的启示。
     • 概括丰田喜一郎提出的 TPS 三大核心原则：准时化 (JIT)、自働化 (Jidoka) 和标准化。
3. 哲学的传承 (CONTINUITY OF PHILOSOPHY)
   
   • • 讲述二战后丰田面临的财务危机以及丰田喜一郎的辞职，体现了丰田“承担责任”的文化。
     • 强调了这次事件对丰田文化的影响，即重视长远利益，勇于承担责任。
     • 介绍了丰田的“自立”原则，以及其背后的故事和意义。
4. 大野生产系统 (THE OHNO PRODUCTION SYSTEM)
   
   • • 介绍大野耐一如何应对挑战，改进福特的大规模生产模式，以适应丰田的需求。
     • 解释大野耐一如何基于丰田喜一郎的理念，发展出精益生产流程，并最终形成了丰田生产系统 (TPS)。
     • 强调了看板 (Kanban) 系统的起源和作用，以及其与 JIT 的关系。
5. 七种浪费：增值流的障碍 (THE SEVEN WASTES: OBSTACLES TO VALUE-ADDED FLOW)
   
   • • 列举并解释了丰田生产系统中 identified 的七种浪费：生产过剩、等待、不必要的运输、过度加工、过量库存、不必要的动作和缺陷。
     • 强调了生产过剩是所有浪费之源。
     • 通过钢铁螺母制造商和价值流时间线的例子，说明了浪费如何在生产过程中积累。
6. 迈向未来状态：价值流图的作用 (STRIVING TOWARD A FUTURE STATE: THE ROLE OF VALUE STREAM MAPPING)
   
   • • 介绍了价值流图的概念和作用，以及如何利用价值流图来识别浪费和制定改进计划。
     • 强调了制定未来状态图的重要性，并将其作为持续改进的指南。
     • 通过 Thedacare 医院的案例，说明了价值流图在服务行业的应用。
     • 提出了“在你能够做到的地方流动，在你必须做到的地方拉动”的原则。
7. 结论 (CONCLUSION)
   
   • • 总结了丰田家族对丰田模式的影响，强调了他们的创新精神、实用主义、现场学习和对社会贡献的理念。
     • 重申了 TPS 是为了应对特定挑战而演变的，并强调了“挑战精神”和“承担责任”在丰田文化中的重要性。

总而言之，本章通过讲述丰田创始家族的故事和 TPS 的发展历程，展现了丰田模式的起源和发展，并强调了持续改进、以人为本、现场学习、挑战精神和承担责任等核心理念。 通过对丰田历史的回顾，读者可以更好地理解丰田模式的精髓，并将其应用到自己的工作和企业中。

第一部分 哲学：长远系统思维

原则 1 将管理决策建立在长远系统思维的基础上，即使会牺牲短期财务目标

1. 社会使命高于薪酬

• 本节主要讲述了丰田公司的首要任务是为社会增值，而不是追求短期利润。
• 作者以安然公司和其他丑闻为例，说明了以自身利益为导向的经济增长模式的弊端。
• 相比之下，丰田公司投资于其团队成员、价值链成员和当地社区，并以向员工提供稳定的收入为起点。
• 作者引用了丰田章男在 2020 年 5 月 12 日投资者会议上的讲话，他强调了丰田公司的首要任务是安全、质量、产量和盈利，并表示即使在 Covid-19 危机期间，丰田也会继续投资未来。
• 作者将丰田的理念与企业财务顾问 Stephen Givens 的观点进行了对比，后者认为公司的目的是为了让股东致富，而不是“创造社会价值”等模糊的目标。

2. NUMMI故事：研究如何将TPS输出海外

• 本节讲述了丰田公司于 1984 年与通用汽车公司成立合资企业 NUMMI 的故事，目的是研究如何将 TPS 应用于美国文化。
• 丰田公司担心 TPS 是否能够在日本文化之外发挥作用，因此选择了与通用汽车公司合作，后者在美国拥有供应链、行政和法律体系。
• NUMMI 工厂成立之初面临着许多挑战，包括工人对 TPS 的抵触情绪以及工会问题。
• 丰田公司通过派遣工会委员会成员前往日本参观学习 TPS，并承诺在生产减少时不裁员，成功地赢得了工人的信任。
• NUMMI 工厂在第一年就超越了通用汽车公司在北美所有工厂的生产率、成本和质量，证明了 TPS 可以在美国文化中成功应用。

3. 丰田模式2001：指导哲学

• 本节介绍了丰田模式 2001，这是一份正式文件，阐述了丰田的理念和原则，被定义为一个由两大支柱支撑的房子：尊重人才和持续改进。
• 尊重人才指的是尊重从车间团队成员到丰田庞大合作伙伴网络中的每一个人、客户以及丰田开展业务的社区。
• 持续改进指的是在组织的各个层面不断改进产品、流程和人员。
• 该文件进一步定义了支持这两大支柱的五个核心原则：
  
  • 挑战： 丰田公司建立在愿意解决棘手问题并努力解决问题直到它们得到解决的基础上，鼓励所有员工不仅要在当前的角色中表现出色，还要满怀热情地追求更高的绩效水平。
  • 改善： 改善指的是不断改进以达到更好的绩效，是人们以科学的方式朝着目标努力的方式，指的是持续的 PDCA (计划-执行-检查-行动) 循环。
  • 现场现物： 现场现物指的是在做决定或试图改变某件事之前，深入了解当前情况，强调基于对问题的观察事实而非直觉、假设或感知做出决策，并将决策权交给最接近问题的人。
  • 团队合作与责任制： 丰田公司的观点是，个人成功只能在团队中实现，强大的团队需要强大的个人，强调单点责任制，但也强调团队合作、倾听所有团队成员的意见、努力达成共识，并将最终的成功归功于团队。
  • 尊重和发展人才： 这是最基本的价值观之一，尊重人才始于通过生产尽可能好的产品和服务为社会做出贡献的愿望，延伸到对社区、客户、员工和所有业务伙伴的尊重。

4. 在经济大萧条中践行丰田模式

• 本节讲述了丰田公司在 2008-2009 年经济大萧条期间如何坚持其尊重人才和持续改进的核心哲学。
• 由于油价上涨和信贷市场紧缩，汽车行业在 2008 年遭遇了重大危机，导致许多公司关闭工厂和裁员。
• 面对销量暴跌和货币贬值，丰田公司在 2009 财年亏损超过 40 亿美元，这是自 1950 年以来的首次亏损。
• 尽管如此，丰田公司仍然保持了其在印第安纳州和德克萨斯州两家工厂的运营，并且没有裁掉任何正式员工。
• 在停产期间，丰田公司为员工提供了培训和改善的机会，并利用这段时间将所有 Tundra 皮卡的生产转移到德克萨斯州，并将 Highlander SUV 从日本转移到印第安纳州。
• 丰田公司将这段经济衰退视为投资于员工的机会，让他们能够提高技能和知识，为未来的增长做好准备。

5. 丰田模式中的系统思维

• 本节讨论了系统思维在丰田模式中的重要性，并解释了为什么丰田公司的早期领导者都是系统思考者。
• 丰田公司将 TPS 视为一个系统，其中的各个部分相互关联，强调需要让系统的每个部分都以高水平运行，这意味着拥有最优秀的人才和流程，并且每个人都朝着共同的目标不断改进。
• 作者指出，系统思维要求公司思考其存在的理由和长期愿景，并以丰田全球愿景 2020 为例，说明了丰田公司如何致力于为社会增值、超越客户期望并激发员工的才能和激情。

6. 领导方向的一致性是形成企业文化的关键

• 本节讨论了丰田公司文化的一致性，并强调了领导力在建立和维持这种文化方面的重要性。
• 作者指出，丰田公司的领导者言行一致，并且公司上下都对丰田模式有着深刻的理解和认同。
• 丰田公司的文化是刻意培养的，并且公司花了很多时间和精力来确保其领导者能够理解和践行丰田模式。
• 这种领导方向的一致性是丰田公司能够在长期内取得成功的关键因素之一。

7. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 丰田公司的使命远不止于短期盈利，并且愿意为长期发展进行投资。
  • 丰田公司将其组织视为一个有生命的社会技术系统，而不是由简单直接的因果关系引导的机械部件。
  • 丰田公司是一个典范，它向世人展示了做正确的事情是一种有利可图的商业策略。
  • 推动丰田公司前进的动力是相信总有更好的方法并且信任公司会善待他们的人。
  • 员工信任的基础是工作保障，丰田公司竭尽全力保护其员工的工作。
  • 丰田模式 2001 的五个基本要素通过改善和对人才和团队的日常关注，推动了实现挑战性目标的持续改进。
  • 丰田公司拥有刻意培养的企业文化，这种文化在不同的地点、级别和时间都是一致的。丰田公司言行一致。

第二部分 流程：努力为每个客户创造价值流动

原则 2 通过持续的流程流动连接人员和流程，让问题浮出水面

1. 一件流并非胆小者的游戏

• 本节解释了一件流的强大之处，以及为什么它需要谨慎实施。
• 传统流程依靠库存缓冲来保护下游流程免受上游流程中断的影响。
• 一件流通过连接流程步骤，减少或消除缓冲，迫使所有团队成员努力追求完美。
• 由于缺乏缓冲，问题会迅速暴露，需要立即解决，从而推动持续改进。
• 然而，从批量处理突然转变为一件流可能会带来灾难性的后果，因为即使轻微的低效率也会被放大。
• 丰田公司承认生产过程中会出现问题，并使用连接的运营来暴露问题，以便员工能够逐一解决问题。

2. 大多数运营都充满浪费，即使我们没有注意到

• 本节通过办公家具的例子说明了传统商业流程中隐藏的低效率。
• 批量生产的办公家具交付时间很长，因为在每个生产阶段，大量的材料和零件都在队列中等待很长时间。
• 这种“批量和队列”方法会导致大量的浪费 (muda)，因为大部分交付周期都花在了不增值的活动上，比如等待和运输。
• 丰田生产系统 (TPS) 强调通过消除浪费来创造一件流，从而缩短交付周期，提高质量和响应能力。
• 知识工作中的浪费也可能很大，因为员工产生的许多信息实际上并没有增值到最终产品中。
• 作者以一家汽车排气系统供应商为例，说明了如何通过应用精益原则来减少工程分析的交付周期，同时提高质量和释放产能。

3. 大规模生产思维与流动思维

• 本节对比了大规模生产思维和流动思维在生产组织方式上的差异。
• 传统的大规模生产思维倾向于将生产组织成独立的部门，每个部门都有自己的生产计划，这会导致大量的在制品库存和隐藏的问题。
• 相比之下，流动思维强调通过建立单件流单元来连接流程，从而减少浪费、缩短交付周期并提高质量。
• 作者以一家计算机制造商为例，说明了单件流单元如何能够显著提高生产效率和减少在制品库存。

4. 为什么持续流动可以更快更好

• 本节探讨了为什么持续流动能够比传统的大规模生产方法更快、更好。
• 持续流动能够内建质量，因为每个操作员都是一名检查员，并在将产品传递到下一个工位之前努力解决任何问题。
• 持续流动还能创造真正的灵活性，因为较短的交付周期使企业能够更快地响应客户需求的变化。
• 此外，持续流动还能提高生产力，因为它专注于增值工作，并减少了非增值活动，如移动材料。
• 持续流动还可以释放空间、提高安全性、提高士气、降低库存成本，并释放员工的创造力。

5. 节拍时间：一件流的心跳

• 本节介绍了节拍时间 (takt time) 的概念，它是确定一件流速度的关键因素。
• 节拍时间是指以满足客户需求的速度完成一项工作的所需时间。
• 在真正的单件流流程中，流程的每一步都应以节拍时间产生一个零件。
• 节拍时间可以用来设定生产速度，并在工人超前或落后时提醒他们。

6. 一件流的优势

• 本节总结了一件流的七大优势：
  
  • 内建质量：单件流使内建质量更容易，因为它允许在问题传递到生产线下方之前快速识别和纠正问题。
  • 创造真正的灵活性：单件流能够通过缩短交付周期来提高灵活性，使企业能够更快地响应客户需求的变化。
  • 创造更高的生产力：单件流通过消除非增值活动来提高生产力，并允许更准确地确定满足特定生产速度所需的员工人数。
  • 释放空间：单件流通过减少库存来释放空间，从而为新产品或扩大生产能力腾出空间。
  • 提高安全性：单件流可以通过减少材料搬运和搬运较小的批量来提高安全性。
  • 提高士气：单件流可以通过让员工看到他们工作的直接成果来提高士气。
  • 降低库存成本：单件流通过减少库存来降低库存成本，释放现金流并减少过时风险。
  • 释放员工的创造力：单件流通过暴露问题并挑战员工思考和改进，来释放员工的创造力。

7. 真正的流动与虚假的流动

• 本节解释了真正的流动与虚假的流动之间的区别，并以 Will-Burt 公司的例子说明了如何将虚假的流动单元转变为真正的单件流流程。
• 虚假的流动指的是设备物理位置靠近，但仍然按照批量处理方式运行，导致在制品库存积压和交付周期延长。
• 通过重新布置设备、消除叉车搬运以及为每个产品创建单个工单，Will-Burt 公司能够将其桅杆制造流程的交付周期从 37.8 天缩短到 29.2 天，并将工厂内的在制品库存和移动距离显著减少。

8. 一件流是一个需要努力实现的目标，而不是一个可以简单实施的工具

• 本节强调了将单件流视为一个目标，而不是一个简单实施的工具的重要性。
• 公司常常错误地认为单件流单元是一个解决方案，并试图在不解决基本流程问题的情况下实施它，从而导致生产停工和客户不满。
• 丰田公司的理念是将单件流视为一个通过持续改进努力实现的愿景。
• 一件流单元暴露问题，挑战员工解决问题，从而推动流程改进。

9. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 丰田公司及时制系统的核心概念是努力实现单件流的愿景，即以零浪费的方式为客户创造价值流。
  • 我们常常将流程视为一个物理实体，但它实际上是一个需要努力实现的理想状态，而不是一个可以简单实施的工具。
  • 大规模生产的思考者常常误认为，如果他们将单个流程的周期时间降至最低，就能提高整体运营效率，但通常情况下，他们只是制造了大量的浪费，减缓了材料和信息流向客户的速度，并造成了很多混乱。
  • 单件流不仅能提高生产力，还能提高质量、缩短交付周期、增强客户响应能力、提高士气并改善安全性。
  • 虽然从流程孤岛转向流水线有立竿见影的好处，但长期的好处来自于暴露问题以便迅速解决，从而增强持续改进。
  • 单件流的配套措施是在工作现场培养员工的科学思维，以解决浮出水面的问题。
    

原则 3 使用“拉动”系统避免过量生产

1. 原则 – 使用拉动系统避免过量生产

• 本节介绍了拉动系统的概念，并将其与推式系统进行了对比。
• 在推式系统中，商品和服务通常根据预测的客户需求被推向零售商，这会导致零售商和消费者库存过剩。
• 拉动系统，也被称为及时制 (JIT)，强调根据实际客户需求提供商品和服务。
• 作者以一家互联网乳制品配送服务为例，说明了如何从基于预测的推式系统转变为基于客户需求的拉动系统。
• 丰田公司很早就认识到拉动系统的重要性，并将其作为丰田生产系统 (TPS) 的核心原则。
• 在 TPS 中，“拉动”指的是及时制生产的理想状态：在客户需要的时候，以客户需要的数量提供客户想要的东西。

2. 日常生活中的拉动补充系统

• 本节通过日常生活的例子说明了拉动补充系统的概念。
• 购买标准食品杂货通常是基于拉动系统，因为我们会在库存不足时补充商品。
• 另一方面，购买高端产品或个人服务通常需要提前计划，这是一种基于计划的购买方式。

3. 丰田看板系统—在必须的地方拉动

• 本节解释了丰田看板系统，它是一种在单件流不切实际的情况下使用的拉动系统。
• 看板系统利用小批量库存缓冲来控制库存，并通过信号 (例如卡片、空箱或空车) 来触发补充。
• Rother 和 Shook 提出了“在可能的地方流动，在必须的地方拉动”的口号，强调了在追求单件流的同时，也要在必要时使用拉动系统。
• 作者以丰田汽车装配厂为例，说明了看板系统如何在批量生产流程 (如冲压) 和装配线之间协调物料流动。

4. 将拉动应用于通用汽车培训办公室

• 本节讲述了通用汽车公司如何在加州的一个培训办公室中使用拉动补充系统来管理办公用品。
• 该办公室实施了一个正式的看板系统，以确保办公用品的充足供应，并避免库存过剩和短缺。
• 作者强调，拉动系统的好处不仅仅是节省成本，还能激发员工的创造力和持续改进。

5. 建立拉动系统仅仅是开始

• 本节强调了建立拉动系统仅仅是开始，持续改进才是关键。
• 看板系统是一种有组织的库存缓冲系统，而库存本身就是一种浪费。
• 丰田公司的目标是通过持续改进，减少看板数量，最终消除库存缓冲。
• 通过减少看板数量，系统会暴露更多问题，迫使团队进行流程改进。

6. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 大多数公司假设他们可以使用需求预测和复杂的调度算法来指示每个流程。
  • 传统的生产调度方式常常导致推式系统，即使是需求或条件的微小变化也会扰乱流程，导致库存积压、零件短缺和发货延迟。
  • 丰田公司使用调度系统，通常是为了创建均衡的调度，但更倾向于只在工厂的一个点进行调度 – 节拍器。
  • 理想情况下，丰田公司只使用没有在制品库存的单件流操作，但对于许多情况来说，这是不切实际的。
  • 当单件流不切实际时，丰田公司会从少量库存缓冲中拉取零件，然后像现代超市一样补充缓冲。
  • 看板 (一种物理或电子信号) 经常被用来让上游流程 (客户) 告知下游供应商流程何时需要更多特定零件。
  • 看板系统最大的价值在于帮助可视化流动、研究流动并找到减少库存的方法，以便更接近单件流。
  • 拉动系统经常用于服务环境，如医院和办公室，以调节物料的内部流动，并且在调节信息流动方面也很强大。
    

原则 4 像乌龟一样，平衡工作量，而不是像兔子一样 (Heijunka)

1. 三个M：浪费 (muda)、不均衡 (mura)、过载 (muri)

• 本节介绍了丰田生产系统 (TPS) 中三个重要的概念：muda (浪费)、mura (不均衡) 和 muri (过载)。
• Muda 指的是任何不为客户增加价值的活动，包括七种浪费：过度生产、等待、不必要的运输、过度加工、过量库存、不必要的动作和缺陷。
• Mura 指的是生产计划或产量的不均衡，例如，由于机器故障、缺少零件或缺陷导致的产量波动。
• Muri 指的是对人员或设备的过载，例如，要求机器或人员超出其能力范围工作。
• 作者强调，消除 muda 只是实现精益生产的三分之一，消除 muri 和 mura 同样重要。

2. Heijunka—低品种生产的均衡排程

• 本节介绍了 heijunka 的概念，它是一种通过产量和产品组合来平衡生产的方法。
• 在传统的生产系统中，产品是根据客户订单的实际顺序制造的，这会导致生产计划不均衡和资源利用不平衡。
• Heijunka 通过将一段时间内的客户需求平均分配到每一天，来创建一个均衡的生产计划。
• 作者以一家发动机工厂为例，说明了如何通过 heijunka 来平衡生产计划，从而提高灵活性、减少库存、平衡资源利用，并使对上游流程的需求更平稳。

3. 在均衡工厂建造半定制房屋

• 本节介绍了丰田住宅公司，该公司自 1975 年以来一直在日本设计和建造房屋。
• 丰田住宅公司在工厂的装配线上建造大部分房屋，其流程更像汽车工厂，而不是传统的房屋建筑工地。
• 尽管每个房间都非常不同，而且定制程度很高，但丰田住宅公司仍然能够通过 heijunka 来平衡生产线上的工作量。
• 作者描述了丰田住宅公司如何通过定义每个房间的任务、计算每个任务的时间，并将任务分配到不同的工作站，来实现 heijunka。

4. 均衡季节性铝制排水沟的排程—有时有意制造额外库存反而更好

• 本节以一家中西部铝制排水沟工厂为例，说明了如何在季节性需求波动很大的情况下应用 heijunka。
• 该工厂最初采用按订单生产模式，但在旺季期间，由于需求激增，导致生产计划混乱、库存积压和加急运输成本增加。
• 在一位精益顾问的建议下，该工厂开始在淡季生产特定产品并将其储存起来，从而在旺季期间能够满足客户需求，同时保持均衡的生产计划。
• 作者解释了该工厂如何通过使用看板系统和 heijunka 盒来补充库存和平衡生产计划。

5. 在不可预测的呼叫中心平衡工作量

• 本节以 Zingerman’s Mail Order (ZMO) 公司为例，说明了如何在不可预测的呼叫中心环境中应用 heijunka。
• ZMO 的呼叫中心每天、每周和每年的呼叫量都有明显的模式，但每天的呼叫量仍然存在波动，导致在非高峰时段出现闲置时间。
• 为了平衡员工的工作量，ZMO 采用了一种不同的 heijunka 概念，即不是平衡客户订单，而是平衡员工的工作方式。
• 作者描述了 ZMO 如何通过在工作单元中设置呼叫计算机站，并使用可视化看板来分配非周期性任务，来平衡员工的工作量。

6. 将均衡与流动结合起来—一项艰巨的任务

• 本节强调了将均衡 (heijunka) 和流动结合起来的重要性，并解释了为什么这对于实现精益生产至关重要。
• 作者指出，许多公司在试图实施精益生产时，只关注消除浪费 (muda)，而忽视了平衡系统和创造“均衡”的重要性。
• 他强调，heijunka 是消除 mura (不均衡) 的基础，而消除 mura 又是消除 muri (过载) 和 muda 的基础。

7. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 为了实现精益流动，需要努力消除三个 M：muda (浪费)、mura (不均衡) 和 muri (过载)。
  • 三个 M 相互关联。当不均衡和过载程度很高时，仅消除 muda 实际上可能会降低生产力和增值流动。
  • 在丰田混合模式生产工厂中，减少 mura 和 muri 需要均衡的车辆生产模式，例如 Camry、Camry、Avalon、Camry、Camry、Avalon…
  • 除了创建均衡的计划外，工厂还需要缩短设置时间，以便快速切换产品并在小批量生产。
  • 有时，最好持有额外的大批量成品库存作为应对客户需求波动的缓冲，并允许在补充大批量商品库存的同时按订单生产小批量产品类型。
  • Heijunka 对于服务运营可能有所不同，但仍然适用，如 Zingerman’s 呼叫中心的例子所示。
  • Heijunka 的挑战在于它需要系统思维，而不是考虑单个运营的局部优化。
    

原则 5 努力建立标准化流程，作为持续改进的基础

1. 原则：努力建立标准化流程，作为持续改进的基础

• 本节阐述了标准化工作在丰田模式中的重要性，并将其与传统的科学管理方法进行了对比。
• 丰田的标准化工作不仅用于使车间工人的任务可重复和高效，还用于整个公司的白领工作流程，甚至在工程设计中也是如此。
• 作者引用了今井正明的观点，即在标准化之前不可能改进任何流程，因为不断变化的流程会导致任何改进都只是另一种变化。
• 标准化工作也是内建质量的关键因素，因为它可以帮助识别和解决导致缺陷的根本原因。
• 作者以丰田焊接工作站的标准化工作表为例，说明了如何使用标准化工作表来分析工作并识别浪费。

2. 强制性官僚主义与赋能型官僚主义

• 本节讨论了强制性官僚主义与赋能型官僚主义之间的区别，并解释了丰田公司如何将标准化工作转化为赋能型官僚主义。
• 强制性官僚主义基于泰勒的科学管理原则，旨在通过严格的标准和程序来控制工人，这会导致繁文缛节、自上而下的控制以及对变革的抵制。
• 赋能型官僚主义则旨在赋予员工权力，让他们能够创造性地思考并持续改进。
• 作者引用了 Paul Adler 的研究，他发现丰田公司在 NUMMI 工厂中成功地将标准化工作与赋能型社会结构相结合，创造了一种“赋能型官僚主义”。

3. 在星巴克通过标准化更好地服务客户

• 本节讲述了星巴克如何通过标准化工作来提高质量、降低成本、提供更好的客户服务，甚至更有效地应对危机。
• 星巴克从丰田公司的前经理那里学习了精益原则，包括 JIT、流程、5S、问题解决和标准化工作。
• 作者描述了星巴克如何通过开发“更好的方式”标准来标准化商店中的常见高频活动，例如煮咖啡、制作其他饮料、准备星冰乐、摆放糕点等。
• 尽管星巴克的产品组合和客户需求非常多样化，但标准化工作仍然能够提高效率、质量和客户响应能力。

4. 标准化工作是一个需要努力实现的目标，而不是一个可以简单实施的工具

• 本节强调了将标准化工作视为一个目标，而不是一个简单实施的工具的重要性。
• 许多公司错误地认为标准化工作就是找到完成任务的唯一最佳方法并将其固定下来。
• 实际上，标准化工作是一个持续改进的过程，需要不断地根据新的知识和经验进行调整。
• 作者以 Karen Gaudet 在星巴克的经验为例，说明了当任务标准化得到采用并且工作节奏稳定时，人们可以更自由地进行令人满意的工作，例如建立人际关系。

5. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 传统的工业工程侧重于通过设计完成工作的“唯一最佳方法”来提高效率。
  • 在泰勒的科学管理下，工业工程师负责思考，管理者负责执行他们的设计，而工人则负责服从。
  • 亨利·福特对标准化工作有不同的看法，他认为标准化工作只是目前最好的方法，直到我们找到更好的方法。
  • 丰田公司将科学管理颠倒过来，将秒表交给工作组，由他们负责设计和持续改进他们的工作。
  • 工作指导培训是丰田公司从“工业培训”中学习到的，它是通过关注每个微小步骤的关键点，将标准化工作转化为习惯性工作方式的关键。
  • 即使在像星巴克这样面向客户的服务行业，即使饮料组合种类繁多，客户需求每分钟都在变化，仍然可以创造稳定的工作节奏，从而减轻压力并增强客户体验。
  • 当标准成为执行工作的人所拥有的工具时，官僚主义就会从强制性转变为赋能型。
  • 标准化工作是通过持续改进和严格的基于实践的培训来实现的，直到新方法成为一种习惯。
    

原则 6 建立一种停止以识别不符合标准情况并内建质量的文化 (自働化)

1. 原则：建立一种停止以识别不符合标准情况并内建质量的文化 (自働化)

• 本节介绍了自働化 (jidoka) 的概念，它是丰田生产系统 (TPS) 的第二大支柱，源于丰田佐吉的发明，他的发明彻底改变了自动织机。
• 自働化是指在检测到问题时能够自动停止的机器，它使操作员能够专注于增值工作和解决问题。
• 工位质量 (防止问题向下游传递) 比事后检查和修复质量问题更有效、成本更低。
• 精益制造极大地提高了第一次就把事情做对的重要性，因为库存水平非常低，在出现质量问题时几乎没有缓冲可依赖。
• 作者解释了安灯 (andon) 系统，该系统用于在检测到质量问题或操作员识别出不符合标准的情况时发出信号，以便立即解决问题并防止其再次发生。

2. “你是说生产线并没有真正停止？”

• 本节解释了丰田公司安灯系统的工作原理，并澄清了一个常见的误解，即安灯系统每次被拉动都会导致整条生产线停止。
• 丰田公司的安灯系统称为“固定位置停线系统”，当操作员拉动安灯绳时，生产线会继续移动，允许每个团队成员完成当前车辆的工作。
• 团队领导负责决定是否停止生产线，并且在车辆移至下一个工作站区域之前有时间做出响应。
• 如果团队领导决定停止生产线，也只有该特定线段会停止，而不是整条装配线。

3. 使用对策和防错来解决问题

• 本节通过作者在 NUMMI 工厂的亲身经历，说明了在接近单件流生产时，问题会更快地浮出水面。
• 作者在装配线上工作时，由于漏装了一个开口销，导致一个部件在经过整个检查系统后仍未被发现。
• 尽管该错误最终被检测到，但该事件突出了及时解决问题的必要性，以及丰田公司如何在生产线上实施防错 (poka-yoke) 设备，以防止此类错误的发生。

4. 保持质量控制简单并让团队成员参与

• 本节讨论了丰田公司简单而有效的质量控制方法，并将其与西方公司常常采用的复杂方法进行了对比。
• 丰田公司强调在问题发生时立即解决问题，并使用简单的视觉图表和图形来显示质量问题及其原因。
• 相比之下，西方公司常常依赖复杂的质量手册、统计方法和六西格玛黑带，以解决质量问题。
• 作者引用了丰田公司乔治城工厂前制造副总裁 Don Jackson 的观点，他强调了赋予执行工作的人员权力并让他们参与质量控制的重要性。

5. 从质量危机中长期学习

• 本节讲述了丰田公司在 2009-2010 年期间发生的突然加速召回危机，以及该公司如何从这次危机中吸取教训。
• 尽管事故的根本原因是经销商安装了错误尺寸的地垫，但媒体对丰田汽车的安全性提出了质疑，对该公司的声誉造成了严重打击。
• 丰田公司认真对待这次危机，并采取了一系列措施来提高质量意识，包括在全球每个总部和工厂建立质量学习中心。

6. 在软件开发中设计质量

• 本节以一家名为 Menlo Innovations 的小型定制软件开发公司为例，说明了如何在软件开发过程中设计质量。
• Menlo Innovations 通过让客户参与每一步、向程序员提供高质量的反馈，并在程序员创建代码时设计质量，来确保软件质量。
• 作者描述了 Menlo Innovations 如何使用技术人类学家、故事卡、单元测试和每周客户会议来设计高质量的软件。

7. 内建质量是一个原则和系统，而不是一项技术

• 本节强调了内建质量是一个原则和系统，而不是一项技术。
• 作者讲述了一个关于 Reiter Automotive 工厂经理的故事，他被他的丰田导师建议使用安灯系统来提醒人们注意质量问题。
• 导师带他去了一家五金店，买了一些红旗、黄旗和绿旗，并告诉他这就是“安灯”。
• 这个故事说明了安灯系统只有在员工被教会了将问题暴露出来以便快速解决的重要性时才能发挥作用。
• 作者强调，购买昂贵的新技术并不能解决问题，只有通过培养员工的意识和建立有效的解决问题流程才能实现内建质量。

8. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 客户是对公司工作质量的最终仲裁者。
  • 客户的声音必须贯穿从设计到制造的每个流程。
  • 丰田公司著名的安灯系统 (即停止以解决问题) 是立即暴露问题以便快速解决的众多方法之一。
  • 丰田公司在面对和解决问题方面最引人注目的例子之一是对突然加速召回危机的应对。十多年后，丰田公司仍在利用这一事件来提高质量意识。
  • 设计质量也适用于数字公司。最好的公司已经建立了流程，以便在编写代码时获得快速反馈，并与客户进行实验以获得持续反馈来改进软件。
  • 质量不仅仅是工具；它是一种文化，在这种文化中，即使是负面反馈也被重视，并被用于从设计到客户使用的持续改进。
    

原则 7 使用可视化控制来支持人们进行决策和解决问题

1. 5S基础知识 – 清理干净。使其可视化

• 本节强调了视觉在学习、记忆和使用信息方面的强大力量，并介绍了 5S 项目，作为消除导致工作场所错误、缺陷和伤害的浪费的一系列活动。
• 5S 项目起源于日本，包含五个步骤：整理 (seiri)、整顿 (seiton)、清扫 (seiso)、清洁 (seiketsu) 和素养 (shitsuke)。
• 整理指的是将物品分类，只保留需要的物品，而丢弃不需要的物品。
• 整顿指的是“每个东西都有自己的位置，每个位置都有自己的东西”。
• 清扫指的是清洁过程，它通常可以作为一种检查形式，暴露可能损害质量或导致机器故障的异常和故障前状况。
• 清洁指的是制定制度和程序来维护和监督前三个 S。
• 素养指的是维持稳定的工作场所，这是一个随着条件变化而持续改进的过程。
• 作者解释了如何将 5S 整合到工作场所，并强调了第五个 S (素养) 对于通过养成正确维护正确程序并随着条件变化创建新程序的习惯来随着时间的推移实现 5S 的益处至关重要。

2. 标准位置需要稳定的流程

• 本节解释了为什么 5S 项目本身并不能实现精益生产，并强调了将 5S 与稳定的操作、标准化的工作和持续改进相结合的重要性。
• 许多公司错误地认为，通过 5S 项目整齐地组织和标记所有东西，包括浪费，就能解决所有问题，但如果流程和库存量波动太大，5S 就像试图击中一个移动的目标。
• 精益系统使用 5S 来支持平稳地按节拍流动，5S 也是一种帮助使问题可视化的工具，如果以复杂的方式使用，它可以成为持续改进过程的一部分。

3. 工作现场的可视化控制

• 本节介绍了“可视化控制”的概念，它是指工作环境中使用的任何通信设备，它可以让我们一目了然地了解工作应该如何完成，以及它是否偏离了标准。
• 它可以帮助想要做好工作的员工立即看到他们的工作进展，并在某些情况下知道接下来要做什么。
• 作者列举了可视化控制的例子，例如交通信号灯、标准化工作表和看板。
• 强调了可视化控制的意义在于，管理者可以通过观察车间、办公室或任何类型的工作场所，立即识别出是否遵循了标准化的工作或程序。

4. 案例分析：服务零件仓库中的可视化控制

• 本节以肯塔基州 Hebron 的丰田服务零件仓库为例，说明了如何在具有高度可变需求的非传统、按订单拣选、高品种环境中使用可视化控制来增强流程。
• 仓库被组织成称为“主位置”的单元，每个单元存储相似尺寸的零件，并由专门的员工团队负责。
• 丰田公司使用定制设计的计算机系统来确定要拣选的零件、拣选路线和节拍时间，但可视化控制仍然是管理日常运营的关键工具。
• 作者详细描述了仓库中使用的流程控制板，它可以捕捉大量信息，包括每 15 分钟的运营状态，以及如何使用该看板来跟踪进度、加强均衡的工作量 (heijunka) 并促进持续改进。

5. 用于计划和项目管理的可视化控制 – 大部屋 (Obeya)

• 本节介绍了“大部屋” (obeya)，它是丰田产品开发系统中的一种重要的可视化控制工具。
• 大部屋是一个大型会议室，用于展示和维护各种可视化管理工具，例如每个领域 (以及每个关键供应商) 与计划的对比情况、设计图形、竞争对手拆解结果、质量信息、财务状况和其他重要的绩效指标。
• 大部屋系统可以帮助快速准确地做出决策、改善沟通、保持一致性、加快信息收集，并创造重要的团队融合感。

6. 通过技术和人力系统保持可视化

• 本节讨论了如何在数字技术时代保持可视化管理。
• 作者指出，将所有信息都放到公司内网并使用信息技术来降低成本可能会产生许多意想不到的后果，甚至会损害公司的文化。
• 丰田模式寻求在使用信息技术来维护其价值观方面保持平衡并采取保守的方法。
• 这可能需要折衷方案，例如在后台保留物理视觉信号以及计算机，或者使用墙大小的屏幕来显示完整车辆的 3D 图像。
• 作者强调了支持员工进行决策和解决问题的可视化控制的重要性。

7. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 人类天生就是视觉生物，如果信息以视觉格式呈现，最好是图片，他们更有可能记住和使用信息。
  • 5S (整理、整顿、清扫、清洁、素养) 是帮助创建可视化工作场所的强大工具，但它作为具有稳定操作、标准化工作和持续改进的精益系统的一部分时最为强大。
  • 工作现场的可视化控制应该使标准一目了然，并且如果任何东西不符合标准，也能立即识别出来。
  • 对于项目管理，丰田公司使用一个大型可视化会议室，即大部屋 (obeya)，以便每个专业小组都可以提供有关项目状态和该小组需要帮助的任何问题的最新信息。
  • 许多公司认为物理视觉效果浪费纸张且效率低下，并将使用数字工具视为现代和令人钦佩的做法。计算机通常会分散团队的注意力而不是使团队能够协同工作，但是如果设计和使用得当，计算机系统可以帮助提供可视化控制。
    

原则 8 采用和调整支持人员和流程的技术

1. 计算机处理信息，人进行思考

• 本节探讨了丰田公司在技术使用方面的谨慎态度，并强调了人与机器之间平衡的重要性。
• 丰田公司在生产中广泛使用机器人和自动化设备，但在采用新技术方面往往落后于其竞争对手。
• 这是因为丰田公司致力于“以人为本的自动化”，即技术应该支持和增强人类的能力，而不是取代人类。
• 作者以丰田公司在芝加哥零件配送中心的经验为例，说明了过度自动化如何导致浪费和降低效率。
• 丰田公司前北美零件运营总经理 Jane Beseda 强调了在应用自动化之前先完善手动流程的重要性，并始终以“现场现物” (即“去看看，去观察”) 来补充系统信息。

2. 在丰田，实施最新信息技术不是一项业务目标

• 本节进一步阐述了丰田公司在技术使用方面的哲学，并解释了为什么公司不将实施最新信息技术作为一项业务目标。
• 丰田公司认为，技术应该服务于人员和流程，并且只有在证明其能够增加价值之后才会被广泛实施。
• 作者以丰田公司在芝加哥零件配送中心的另一次经验为例，说明了如何移除自动化系统并简化计算机系统，从而提高效率和生产力。
• 丰田公司更倾向于使用简单、灵活的技术，以便能够随着业务的变化而持续改进流程。

3. 自动化和设备也可以由有创造力的思考者改进

• 本节讲述了丰田公司如何鼓励员工改进自动化设备，并以丰田公司前执行副总裁河合満为例，说明了即使是高度自动化的设备也可以通过持续改进得到优化。
• 河合満在丰田公司工作了 50 多年，他始终致力于提高生产效率，即使在流程已经高度自动化的情况下也是如此。
• 他要求团队成员深入研究设备，并重新设计设备以消除浪费，从而使原本高效的变速器装配单元的占地面积减少了一半，同时将生产效率提高了几倍。
• 作者描述了河合満如何通过要求员工手动执行锻造和加工工作、绘制零件加工的详细流程图，以及创建手动装配线来体验传统的 TPS 应用，来培养员工的技能和思维方式。

4. 当丰田模式遇到工业 4.0

• 本节探讨了丰田模式与工业 4.0 之间的关系，并介绍了 Denso 公司如何利用物联网 (IoT) 技术来增强精益系统和改善 (kaizen)。
• Denso 公司北美生产创新中心副总裁 Raja Shembekar 领导了 Denso 公司对 IoT 的应用。
• 他发现，许多公司只是在使用 IoT 来创建“电子壁纸”，即漂亮的数据展示，但并没有采取实际行动来解决问题。
• Denso 公司通过培养内部专业知识和与初创公司合作，成功地将 IoT 技术应用于生产流程，从而提高了效率、质量和安全性。

5. Denso，巴特尔克里克的物联网应用

• 本节介绍了 Denso 公司在密歇根州巴特尔克里克工厂的 IoT 应用实例，包括：
  
  • 实时监控湿球热应力指数，以防止员工中暑。
  • 实时更新安全、质量、成本和交付周期指标的仪表板，并在 20 分钟内未采取行动时自动升级问题。
  • 实时创建质量过程控制图，以便操作员能够立即识别和解决问题。
  • 使用预测性维护来防止钎焊炉风机故障，从而避免生产停工和损失。

6. Denso是如何做到的？

• 本节解释了 Denso 公司如何成功地实施 IoT 技术，并将其与其他公司进行了对比。
• Denso 公司的关键成功因素包括：
  
  • 发展内部专业知识以开发和定制软件：Shembekar 组建了一个由经验丰富的软件开发人员和制造专家组成的跨职能团队，负责开发能够与 Denso 公司现有系统无缝集成的定制软件。
  • 与初创公司合作开发运动技术：Denso 公司与 Drishti Technologies 公司合作，开发了一种能够数字化人体运动并提供有关标准化工作实时数据的技术，从而增强了标准化工作、缺陷预防、节拍设定和周期时间实现。

7. 技术是去技能化、替代还是增强？

• 本节讨论了技术对员工技能的影响，并强调了 Denso 公司的理念是利用技术来增强员工的能力，而不是取代他们。
• Shembekar 认为，IoT 技术可以为员工提供更优质的信息，从而提高他们的决策能力和解决问题的能力。
• 他以预测风机故障的技术为例，说明技术如何帮助经验丰富的技术人员从简单的听觉判断转变为对振幅频率曲线的真正理解。

8. 平衡追求最新技术的冲动与效率

• 本节总结了丰田公司在技术使用方面的理念，并强调了平衡追求最新技术的冲动与效率的重要性。
• 丰田公司不是一家追求潮流的公司，也不将采用新技术本身作为目标。
• 任何信息技术都必须通过支持人员和流程以及证明其能够增加价值的考验，才会被广泛实施。
• 丰田公司愿意花几年时间在一个工厂 (如巴特尔克里克) 试点技术，然后再逐步将其推广到全球，即使这样做会延长投资回报期。
• 作者指出，数字技术和人工智能的潜力巨大，但它们并不能取代人类的创造力和解决问题的能力。
• 他引用了丰田章男的讲话，强调了培养具备与机器相媲美的技能和超越传感器感知能力的人才的重要性。

9. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 丰田公司有过糟糕的经历，在工厂里堆满了自动化设备，结果却发现，在经济衰退时，公司将过多的资金投入到固定资本成本中。
  • 在经历了几次这样的经历，包括经济大萧条之后，口号变成了“简单、精简、灵活”，即人员和自动化之间的适当平衡。
  • 改善 (kaizen) 并不止于自动化，对自动化设备进行持续改进可以帮助组织更接近不间断单件流的精益愿景。
  • 物联网 (IoT) 有潜力在 TPS 原则的基础上更上一层楼，让人们获得实时和持续的信息，从而加速和放大改善 (kaizen)。
  • 丰田公司仍然将员工视为使用所有感官来了解流程状态并能够手动执行甚至自动化流程的大师级工匠。
    

第三部分 人员：尊重、挑战和培养你的员工和合作伙伴，以实现卓越愿景

原则 9 培养深入了解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者

1. 从内部培养谦逊的领导者

• 本节以《汽车新闻》评选的 2002 年新闻人物为例，对比了丰田公司总裁张富士夫与其他汽车公司领导者的成就和领导风格。
• 其他汽车公司的领导者大多是从外部聘请的，他们带来了自己的团队和理念，试图扭转公司的不利局面。
• 相比之下，张富士夫是在丰田公司内部成长起来的，他是大野耐一的弟子，并帮助推广了丰田模式 2001。
• 作者指出，丰田公司的领导者并不总是那么令人兴奋，但他们非常有效，他们专注于延续性而不是变革。
• 即使丰田公司提拔了来自公司非传统部门的人员来领导战略方向的转变，也从未出现过突然的文化变革。

2. 培养“第五级领导者”，而不是购买第四级领导者

• 本节介绍了吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的五级领导力模型，并将其与丰田公司的领导力理念进行了对比。
• 作者指出，典型的美国公司首席执行官 (CEO) 往往是富有魅力、雄心勃勃的个人主义者，他们会大声阐述公司的大胆愿景，并迅速采取行动来实现目标。
• 这些 CEO 通常是从外部聘请的，他们会带来自己的团队，并试图改变公司的文化。
• 柯林斯将这些领导者称为“第四级”领导者，他们能够有效地管理公司，但他们的主要目标是取得短期成果，并且常常将工作视为通往下一个职位的垫脚石。
• 相比之下，“第五级”领导者谦逊而坚定，他们致力于建立持久而卓越的公司，并愿意培养接班人。
• 丰田公司的领导者更像是第五级领导者，他们从内部成长起来，并深深植根于公司的文化和价值观。

3. 领导力与文化

• 本节讨论了领导力与文化之间的关系，并强调了在丰田公司中，领导力是文化变革的关键驱动力。
• 作者指出，许多公司 CEO 喜欢谈论文化变革，但他们常常误解了文化变革的真正含义。
• 真正的文化变革需要时间，它涉及到改变人们的共同基本假设，而不仅仅是改变表面上的行为。
• 丰田公司通过其领导者的言传身教来培养其文化，领导者是丰田模式的榜样，并通过持续的指导来鼓励他人接受公司的价值观。

4. 案例分析：培养丰田汽车制造肯塔基州工厂的第一位美国总裁

• 本节讲述了 Gary Convis 成为丰田汽车制造肯塔基州工厂第一位美国总裁的故事，他体现了丰田公司如何培养能够理解和践行丰田模式的领导者。
• Convis 在丰田公司工作了 18 年，他从 NUMMI 工厂的厂长逐步晋升为肯塔基州工厂的总裁。
• 作者强调了 Convis 的谦逊和学习态度，以及他如何通过试错和坚持不懈来取得成功。
• 丰田公司通过师徒制来培养领导者，每个领导者，从总裁到车间团队领导，都深入现场，与员工一起工作，抓住机会提供挑战和反馈。

5. 亲临现场，亲眼目睹，以彻底了解情况

• 本节强调了“现场现物” (genchi genbutsu) 的重要性，它是丰田模式的核心价值观之一，指的是深入现场，亲眼目睹和了解实际情况。
• 作者讲述了丰田喜一郎发现一名工人无法启动磨床的故事，他卷起袖子，将手伸进油盘，发现了一些金属屑，并质问工人：“你怎么能指望不弄脏手就能完成工作？”
• 这个故事说明了丰田公司如何重视对细节的关注和对实际情况的了解。
• 作者还引用了丰田技术中心 (TTC) 前总裁山科忠的观点，他强调了“现场现物”不仅仅是去看看，而是要分析和理解问题，并根据事实信息而不是理论做出决策。

6. 及时汇报、告知和咨询 (Hourensou)

• 本节介绍了“hourensou”的概念，它是丰田公司用于促进信息共享和领导者指导的一种方法。
• “Hourensou”由三个部分组成：“hou” (报告)、“ren” (定期更新) 和“sou” (咨询或建议)。
• 丰田公司强调在组织的各个层面共享信息的重要性，以及管理者及时了解下属活动的重要性。
• 作者以 TTC 前总裁山科忠的例子说明了如何使用电子邮件来进行“hourensou”，以及它如何能够促进思考和信息共享。

7. 第一管理原则 – 以客户为先

• 本节介绍了丰田汽车销售公司创始人神谷正太郎的“客户至上”理念，并解释了丰田公司如何通过各种方式来强化这一理念。
• 神谷正太郎认为，从汽车销售中获益的优先顺序应该是客户、经销商，最后才是制造商。
• 丰田公司使用上门销售和经销商网络来让新员工了解客户的视角。
• 作者引用了丰田汽车北美公司前总裁田口敏章的例子，他回忆了自己早年销售丰田汽车的经历，以及丰田公司如何让新员工到经销商处学习。
• 丰田公司还通过其首席工程师制度来强化“客户至上”理念，首席工程师的首要职责是深入了解客户并为车辆开发制定愿景。

8. 将有趣的概念转化为持续的日常行为

• 本节讨论了丰田公司如何通过其绩效评估系统来培养领导者，该系统强调与行为相关的通用能力。
• 作者指出，丰田公司不仅关注结果，还关注如何实现结果，以及领导者的行为是否与公司的核心价值观一致。
• 丰田公司前退休员工 Glenn Uminger 列举了丰田公司用于管理层绩效评估的 10 项核心能力，这些能力也是晋升的依据。
• 作者还列举了 Glenn Uminger 提出的四种重要的日常领导行为，这些行为对于指导和培养人才至关重要：提出具有挑战性和智能的问题、持续挑战以实现持续改进、指导和支持员工 (给他们犯错的空间)、设定挑战性目标并允许负责人决定实现目标的方法。

9. 原则 9：培养深入了解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者

• 本节总结了丰田公司领导力的特点，并强调了培养领导者的重要性。
• 丰田公司的领导者具有以下共同特征：
  
  • 关注丰田公司作为社会增值贡献者的长期目标
  • 坚持丰田模式 DNA 的原则，并在日常生活中践行和示范这些行为
  • 深入现场 (gemba)，亲力亲为，从基层做起
  • 将问题视为培训和指导员工的机会
• 丰田公司认为“在我们制造汽车之前，我们先要培养人才”，领导者的目标是培养能够独立思考并遵循丰田模式的员工。

10. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 丰田公司拥有从内部培养的优秀领导者，他们相信并践行丰田模式的价值观。
  • 丰田公司的核心价值观可以追溯到公司创始人丰田佐吉和丰田喜一郎，并在张富士夫总裁的领导下于 2001 年正式确立。
  • 吉姆·柯林斯的研究确定了 11 家“卓越公司”，所有 11 家公司都拥有第五级领导者，他们兼具谦逊的个人品质和强烈的职业意志，并且与丰田公司的领导者具有许多相同的特征。
  • 领导力与文化相互交织 – 各级领导者通过他们的行为和指导，将文化传播到各个角落。
  • 丰田公司悠久的文化受到了许多影响，包括一些独特的日本文化，但该公司已经成功地将其文化传播到其开展业务的国家。
  • 传播文化的方法是通过师徒制，在这种制度下，从总裁到车间团队领导的每一位领导者都深入现场 (gemba)，与员工一起工作，抓住机会提供挑战和反馈。
  • 现场现物 (genchi genbutsu) – 深入现场以了解和学习 – 是指导和传播文化的最重要的核心价值观之一。
  • 以客户为先是丰田公司所有部门都强调的理念，包括新工程师，他们在第一年要花时间在经销商处销售汽车。
  • 为了在全球范围内实现行为的一致性，丰田公司使用了一个强大的绩效评估系统，该系统强调体现在行为中的通用能力。仅仅取得成果不足以获得积极的评价；你还必须学习和 demonstrating these competencies.
    

原则 10 培养遵循公司理念的优秀人才和团队

1. 服务型领导支持从事增值工作的人

• 本节介绍了服务型领导的理念，并解释了丰田公司如何将其组织结构图倒过来，将增值工人置于顶端。
• 传统的组织结构图呈金字塔形，高层管理人员位于顶端，而基层员工位于底层。
• 相比之下，丰田公司将组织结构图倒过来，将团队成员 (即从事增值工作的工人) 置于顶端，而管理层则位于底部，以支持他们。
• 这种倒置的组织结构图体现了服务型领导的理念，即领导者的角色是服务和支持员工，帮助他们成长和发展。

2. 团队成员和工作团队的力量

• 本节讨论了团队成员和工作团队在丰田生产系统 (TPS) 中的重要性。
• 丰田公司认为，个人成功只能在团队中实现，并且强大的团队需要强大的个人。
• 公司投入大量精力来寻找和筛选有潜力的员工，并通过挑战性的经历和指导来培养他们。

2.1. 倒置的组织结构图

• 本节详细介绍了丰田公司的组织结构，从团队成员到组长。
• 团队成员负责按照标准执行工作，发现问题并协助解决问题。
• 团队领导是小时工，负责确保生产线平稳运行，并对安灯 (andon) 做出响应。
• 组长是第一线管理层，负责领导和协调多个团队，并负责许多传统上由人力资源、工程和质量等专业支持部门处理的职责。

2.2. 四比一：工作组和神秘的团队领导角色

• 本节解释了丰田公司“四比一”的标准，即每个团队领导负责四名团队成员，每个组长负责四名团队领导。
• 与许多西方公司通过减少管理层级来“精简”组织结构图不同，丰田公司认为，有效的指导需要较小的管理幅度。
• 团队领导的角色是确保生产线平稳运行，对安灯做出响应，并领导改善 (kaizen)。
• 作者将团队领导的角色称为“神秘的”，因为许多人认为这个角色很重要，但担心它会增加昂贵的间接人工成本。

2.3. 组长 – 最具挑战性的角色

• 本节描述了组长的职责，并解释了为什么这个角色被认为是“最具挑战性的”。
• 组长负责计划、日常管理、人员管理和朝着年度目标 (hoshin) 的改善 (kaizen)。
• 他们必须与团队领导和团队成员密切合作，以确保生产线平稳运行，并解决任何偏离标准的情况。

3. 日本小学生在社会化过程中不仅学会了在团队中工作，还学会了作为一个团队工作

• 本节解释了日本文化如何从小就培养团队合作精神，以及这对丰田公司的团队文化有何影响。
• 作者引用了前学生 Jennifer Orf 的经历，她曾在日本上过小学，并描述了日本小学生如何从小就被教导要作为一个团队工作，而不是仅仅在团队中工作。
• 他们学会了集体认同感，并认识到作为团队成员的特殊责任，例如倾听其他成员的意见并分担责任。

4. 在丰田仓库中发展团队：不仅仅是一分钟的事情

• 本节讲述了丰田公司如何在肯塔基州 Hebron 的零件配送中心建立团队文化。
• 该中心的负责人 Ken Elliott 强调了“我们不是在建造仓库，而是在建立文化”的重要性。
• 丰田公司采用了情境领导的理念，根据团队发展的不同阶段调整领导风格。
• 作者描述了丰田公司如何通过逐步培养团队领导角色，并根据不同团队的成熟度调整时间安排，来建立团队文化。

5. 重振TMUK的现场管理开发系统

• 本节讲述了英国 Burnaston 的丰田工厂 (TMUK) 如何重振其现场管理开发系统 (FMDS)，以解决领导力方面的挑战。
• 由于经济衰退和人员流失，TMUK 的绩效出现下滑，安灯响应、标准化工作和质量控制等方面都出现了问题。
• 作者描述了 TMUK 如何通过重新定义角色、开发新的可视化管理看板和实施每日会议，来加强 FMDS。

5.1. 核心角色定义

• 本节详细介绍了 TMUK 为团队成员、团队领导、组长和部门经理定义的角色和职责。
• 每个角色都有明确的期望和标准，并记录在一系列 A3 报告中。

5.2. 组长的全球最低限度关键角色

• 本节介绍了丰田汽车制造公司为组长定义的全球最低限度关键角色，这些角色类似于组长的标准化工作。
• 作者列举了组长每天必须完成的关键任务，并强调了现场 (gemba) 时间的重要性，即组长应该将大约一半的时间花在现场指导和支持团队成员。

5.3. 过渡角色和结构化学习

• 本节介绍了 TMUK 为团队成员、团队领导和组长之间的过渡角色制定的培训计划。
• 这些计划包括新的头衔、薪酬级别、角色定义和结构化学习，旨在帮助员工为晋升做好准备。

5.4. 可视化看板和日常会议

• 本节描述了 TMUK 使用的新型可视化看板和日常会议，以促进一对一问题解决和持续改进。
• 作者介绍了团队领导控制板和组长权力板，并解释了它们如何在日常管理中发挥作用。

6. 通用汽车团队的形式与功能

• 本节讲述了通用汽车公司如何试图复制丰田公司的团队结构，但由于缺乏支持性的系统和文化，最终失败了。
• 通用汽车公司通过与丰田公司在 NUMMI 工厂的合资企业，有机会学习丰田生产系统 (TPS)。
• 然而，通用汽车公司在早期只是照搬了 TPS 的形式，而没有理解其背后的理念和原则。
• 作者指出，除非公司致力于发展支持团队的系统和文化，否则引入工作团队是没有意义的。

7. 在Herman Miller认真对待团队领导和组长发展

• 本节讲述了办公家具设计和制造商 Herman Miller 如何认真对待团队领导和组长角色的发展，并从丰田公司那里学习经验。
• Herman Miller 与丰田生产系统支持中心 (TSSC) 合作，从 1996 年开始实施精益生产。
• 该公司从一条文件柜生产线的示范线开始，逐步将精益原则推广到所有制造部门。
• 为了满足对合格人员的需求，Herman Miller 开发了团队领导和组长角色的培训计划，并将其分别命名为“协调员”和“工作团队领导”。

8. 通过内在奖励或外在奖励或两者兼而有之来激励工作组？

• 本节讨论了如何激励团队成员，并解释了丰田公司为什么更倾向于使用内在奖励而不是外在奖励。
• 作者引用了 Karl Duncker 的一项研究，该研究表明，对于需要创造性思维的任务，外在奖励可能会降低工作效率，并降低人们对工作的兴趣。
• 丰田公司认为，员工的动力应该来自于工作本身的意义，以及他们对公司使命和价值观的认同。
• 公司为所有员工提供有竞争力的薪酬，但没有为生产工人提供基于绩效的奖金。

9. 信任是尊重人才的基础，工作保障和安全是信任的基础

• 本节强调了信任在丰田模式中的重要性，并解释了为什么工作保障和安全是建立信任的基础。
• 丰田公司的领导者坚定地致力于尊重人才和工作保障，即使在经济衰退期间也是如此。
• 公司使用临时工作为缓冲，并在短期内使用各种工具来调整工作时间，以应对需求变化。
• 作者指出，工作保障使人力资源的其他关键要素得以实现，例如公平待遇、员工发展、精益灵活的组织以及安全的工作环境。

10. 人才是持续改进的驱动力

• 本节总结了丰田公司对人才的投资如何换来了忠诚和敬业的员工，他们每天按时上班，并不断改进他们的运营。
• 作者指出，建立优秀人才和高绩效工作团队需要成为管理方法的核心，这种方法将社会系统与技术系统相结合。
• 建立一种尊重人才的文化是培养优秀人才和团队的基础。

11. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 丰田公司的文化基于成长型思维模式，即在正确的领导下，任何人都可以发展和成长，以奉献和激情面对新的挑战。
  • 丰田公司在服务型领导流行之前就接受了它，将组织结构图颠倒过来，将增值工人置于顶端。
  • 丰田公司的标准是发展拥有其流程并由支持组织服务的工作组。
  • 标准结构是一个组长，他被视为公司小型企业的总经理，团队领导领导他们的小型工作团队。
  • “神秘的”团队领导是一个关键角色，负责支持团队成员、确保标准化工作、应对异常情况和领导改善 (kaizen)，并拥有足够小的团队 (理想情况下是四个人)，以便进行日常指导。
  • 发展和维持有效的领导力即使对丰田公司来说也是一项挑战，公司定期试验新方法来重振工作组。
  • 一些组织错误地认为，如果他们在纸面上创建团队领导和组长角色的版本，他们的工作组就会像丰田公司一样运作，但他们通常会失败。
  • Herman Miller 致力于发展高绩效团队，并在为期三个月的严格实践计划以及三个月的实习期内培训协调员和工作团队领导。
  • 丰田公司的工作组得到人力资源系统的支持，该系统侧重于公平、安全和有保障的环境，以工作保障为基础。
    

原则 11 通过挑战和帮助价值链合作伙伴改进，来尊重他们

1. 供应商合作

• 本节介绍了丰田公司与供应商的合作关系，并强调了公司将供应商视为合作伙伴的理念。
• 汽车行业供应商普遍认为丰田公司是他们最好的客户，也是最严格的客户。
• 丰田公司对卓越有着很高的标准，并期望其所有合作伙伴都能达到这些标准，更重要的是，它会帮助所有合作伙伴达到这些标准。

2. 原则：通过挑战和帮助价值链合作伙伴改进，来尊重他们

• 本节阐述了丰田公司如何通过挑战和帮助价值链合作伙伴改进，来尊重他们。
• 作者指出，许多公司将供应链管理视为一个可以通过先进信息技术来“精简”的可预测技术流程，而忽视了协调日常活动以向客户交付价值的巨大复杂性。
• 丰田公司则强调与供应商建立长期合作关系，共同成长和学习丰田生产系统 (TPS)。
• 即使丰田公司已成为全球巨头，它仍然坚持与高附加值供应商建立合作关系的原则。

3. 在与供应商合作的同时保持内部能力

• 本节讨论了丰田公司如何在与供应商合作的同时保持其内部能力，并解释了为什么公司不将关键能力完全外包。
• 作者以丰田普锐斯 (Prius) 的开发为例，说明了丰田公司如何在开发混合动力发动机核心部件 (绝缘栅双极晶体管，IGBT) 时，选择自主研发和生产，而不是外包。
• 丰田公司认为，掌握关键技术的内部能力对于其长期竞争力至关重要。
• 即使在与松下公司合作开发普锐斯电池时，丰田公司也成立了一家合资企业 – Panasonic EV Energy，以确保其对电池技术的了解和控制。

4. 与供应商合作共同学习TPS

• 本节介绍了丰田公司如何与供应商合作共同学习 TPS，并强调了“边做边学”的重要性。
• 丰田公司需要其供应商像其自己的工厂一样，能够及时地生产和交付高质量的零部件。
• 作者介绍了丰田公司用于与供应商共同学习的各种方法，包括区域供应商协会、自愿学习小组 (jishuken) 和丰田供应商支持中心 (TSSC)。

5. 通过教导而非强迫与经销商合作

• 本节讨论了丰田公司如何与经销商合作，并强调了教导和支持的重要性，而不是强迫经销商采用公司的制度。
• 丰田公司为经销商开发了丰田生产系统的版本，但它并不强制实施，而是提供培训和支持，帮助经销商学习和实施。
• 作者以丰田快速保养 (Toyota Express Maintenance) 为例，说明了丰田公司如何为经销商提供标准化流程和培训。
• 作者还介绍了沃尔沃公司销售和服务副总裁 Einar Gudmundsson 如何通过应用精益原则，将经销商的客户体验和运营效率提升到一个新的水平。

6. 超越供应商，丰田寻求与服务提供商和社区的和谐与相互学习

• 本节讲述了丰田公司如何将其尊重和合作的理念扩展到供应商之外，并与服务提供商和社区建立和谐与相互学习的关系。
• 作者以丰田公司律师 Richard Mallery 的经历为例，说明了丰田公司如何重视对细节的关注，并愿意花时间和精力去了解情况。
• 当丰田公司在亚利桑那州的试验场附近的一个大型住宅开发项目威胁到整个周边地区的长期供水时，丰田公司并没有采取对抗性的方法，而是试图与所有相关方 (开发商、周边城镇及其地方政府) 达成共识，并找到一个对所有人都有利的解决方案。

7. 发展一个扩展学习型企业意味着赋能他人

• 本节介绍了价值链需求层次结构的概念，并解释了为什么建立公平、稳定和可靠的业务关系是实现更高层次合作和学习的基础。
• 作者指出，许多公司在试图与供应商建立合作关系时，只关注降低成本，而忽视了公平、信任和相互尊重的重要性。
• 他以美国汽车公司 (American Auto) 为例，说明了该公司如何在供应商关系方面犯了一系列错误，导致供应商对其感到不满和不信任。
• 丰田公司则通过公平的商业行为、稳定的流程和明确的期望，与供应商建立了互信互利的合作关系。

8. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 丰田公司将对人员的尊重和持续改进的理念扩展到价值链，挑战和发展其主要的外部合作伙伴。
  • 从客户的角度来看，这是一辆丰田汽车，因此所有供应的零件都必须具有与丰田零件相同的质量设计和功能。同样，独立经销商仍然被消费者视为丰田公司，他们必须反映丰田品牌。
  • 丰田公司要求供应商完美地交付零件，并制定积极的成本目标。
  • 大型零部件系统的一级供应商在产品开发周期的早期就参与进来，与丰田工程师合作设计零部件，并朝着相同的成本、质量、重量和功能积极目标努力。
  • 丰田公司有多种方式来培养供应商，包括区域供应商协会；来自采购、质量和制造部门知识渊博的专业人员的直接支持；以及由 TPS 大师培训师指导的示范线项目。
  • 尽管面临丰田公司的挑战和高标准的压力，供应商通常将丰田公司评为最值得信赖和尊重的客户。
  • 丰田公司谨慎地选择新供应商，先进行少量业务，经过几年的发展，再建立全面的合作伙伴关系，并且很少“解雇”供应商。
  • 丰田公司将尊重和挑战扩展到整个价值链，包括作为与客户直接联系点的经销商。
  • 牢固的供应商关系的基础始于客户的公平、诚信的商业行为和稳定、可靠的流程。
  • 最终目标是在整个价值链中建立一个稳定的学习型企业。
    

第四部分 问题解决：以科学的方式思考和行动，朝着理想的未来改进

原则 12 深入观察并迭代学习 (PDCA) 以应对每个挑战

1. 刻意努力应对重大挑战

• 本节介绍了 Steven Spear 对丰田公司领导力发展方法的研究，并强调了在实践中学习和持续改进的重要性。
• Spear 观察了一位名叫 Dallis 的年轻经理在丰田公司肯塔基州乔治城工厂的经历，他被要求帮助一个由 19 名团队成员组成的发动机装配线改进劳动生产率、运行可用性和人体工程学安全性。
• 在六周的时间里，Dallis 在其日本导师 (Takahashi) 的指导下，反复进行观察和改变工作流程的短期循环。
• 他们确定了小问题，进行了更改，评估了更改，然后重复这个过程。
• 通过这个过程，Dallis 学习了丰田公司解决问题的四项重要原则：
  
  • 没有比直接观察更好的替代方法。
  • 建议的更改应始终构建为实验。
  • 工人和管理者应尽可能频繁地进行实验。
  • 管理者应该指导，而不是解决问题。

2. 了解当前情况 – 问五个为什么

• 本节介绍了丰田公司著名的“五个为什么”分析法，并强调了识别根本原因而不是表面原因的重要性。
• 作者以一个车间地面漏油的例子说明了如何通过连续追问“为什么”，深入挖掘问题的根本原因。
• 他指出，真正的解决问题需要识别“根本原因”，而“根本原因”隐藏在“表面原因”之后。
• 大野耐一强调，要找到根本原因，我们必须去现场 (gemba)：“用你的脚去调查流程，而不是你的电脑；用你的手去画流程图。”

3. 在数字时代进行现场现物和五个为什么分析

• 本节讨论了新技术如何改变我们学习和解决问题的方式，并强调了“现场现物” (genchi genbutsu) 和“五个为什么”分析法在数字时代仍然具有重要意义。
• 作者以 Denso 公司为例，说明了物联网 (IoT) 技术如何能够帮助人们更深入地思考，而不是取代思考。
• 他指出，人工智能 (AI) 可以分析视频数据，识别工作周期和工作元素，并在员工偏离标准时立即提醒他们，但这并不能取代员工去现场观察和了解实际情况的必要性。
• 丰田章男在 2020 年 5 月 12 日的年度财务业绩发布会上表示，丰田公司的“现场”是真实的，并且多年来培养的“现场”文化是任何数字化或远程办公系统都无法取代的。

4. 在可行的情况下，回归科学的第一原则

• 本节介绍了查理·贝克在本田研发部门和江森自控 (JCI) 工作期间学习到的解决问题的经验，并强调了在解决问题时回归科学第一原则的重要性。
• 贝克认为，对于汽车行业工程师面临的许多物理硬件问题，可以通过深入的技术分析来找到根本原因，而根本原因常常是一些已知的物理现象。
• 他以 JCI 的座椅成本降低项目为例，说明了如何通过分析座椅的原材料成本，并与竞争对手进行比较，来找到降低成本的机会。
• 作者还引用了埃隆·马斯克的例子，说明了马斯克如何使用“第一性原理”来进行电动汽车零部件的突破性工程设计。

5. 科学思维的障碍是什么，我们如何克服它们？

• 本节讨论了阻碍科学思维的认知偏差，以及如何通过练习和反馈来克服这些偏差。
• 作者指出，人们天生倾向于“快速思考”，即基于直觉和经验法则做出快速判断。
• 而“慢速思考”，即系统地分析问题并进行实验，则需要更多的努力和时间。
• 作者引用了丹尼尔·卡尼曼的“认知放松系统”和“认知努力系统”的概念，以及“最小努力法则”，来说明人们为什么倾向于避免深入思考。
• 他列举了一些常见的认知偏差，例如确认偏差、事后诸葛亮偏差和邓宁-克鲁格效应。
• 作者认为，通过练习丰田 Kata 模式，我们可以训练我们的大脑，使其更加习惯于科学思维，并在面对复杂问题时更加理性地做出决策。

6. 丰田商业实践以培养科学思维

• 本节介绍了丰田商业实践 (TBP)，它是丰田公司用于培养科学思维和领导能力的一种问题解决方法。
• TBP 由八个步骤组成：
  
  • 阐明问题
  • 分解问题
  • 设定目标
  • 分析根本原因
  • 制定对策
  • 贯彻对策
  • 评估结果和流程
  • 标准化成功的流程
• 作者强调，TBP 的目标不仅仅是解决问题，而是通过实践来培养丰田模式思维，并发展领导能力。

7. 质量圈，用于培养团队成员的科学思维

• 本节介绍了质量圈，它是丰田公司用于让团队成员参与解决问题和持续改进的一种方法。
• 质量圈是线下活动，通常在工作时间之后举行会议。
• 每个丰田工厂都有一个活跃的质量圈项目，一些服务性工作，例如呼叫中心，也使用质量圈。
• 作者指出，质量圈是团队成员体验完整问题解决生命周期的重要发展经验。

8. Kata 帮助培养科学思维的习惯：IK 和 CK 是什么？

• 本节介绍了 Mike Rother 开发的“改善 Kata”(IK) 和“指导 Kata”(CK)，它们是用于培养科学思维习惯的实践套路。
• IK 模型由四个步骤组成：
  
  • 设定方向或挑战
  • 掌握当前情况
  • 建立下一个目标条件
  • 进行实验
• CK 则是一套用于指导学习者进行 IK 的问题。
• 作者强调，Kata 的目标不是取代现有的问题解决方法，而是通过练习和反馈来培养一种科学的思维模式，从而使任何方法都能得到更有效的应用。

9. 案例分析：Zingerman’s Mail Order

9.1. 通过密歇根大学和ZMO之间的合作实践丰田Kata

• 本节讲述了密歇根大学的学生如何与 Zingerman’s Mail Order (ZMO) 公司合作，通过实践丰田 Kata 来解决实际问题。
• 学生们与 ZMO 的生产人员组队，并被分配到一些紧迫的问题，例如缺货问题。
• 他们遵循 IK 模型，设定目标条件，掌握当前情况，并进行实验来找到解决方案。
• 作者展示了学生们进行的三个实验的记录，说明了他们是如何通过实验和反馈来学习和改进的。

9.2. 科学思维以适应 Covid-19

• 本节讲述了 ZMO 公司如何在 Covid-19 危机期间应用精益原则和科学思维来应对挑战。
• 由于疫情导致需求激增和人员配备不稳定，ZMO 面临着前所未有的挑战。
• 作者描述了 ZMO 的管理者如何通过设定长期目标和短期目标条件，以及进行实验和学习，来快速适应新的环境。
• 公司通过提高员工薪酬和增加利润分享，来奖励员工在危机期间的付出。

10. PDCA 作为学习，而不是实施我们自以为知道的东西

• 本节讨论了 PDCA (计划-执行-检查-行动) 循环的正确应用方式，并强调了学习和实验的重要性，而不是盲目地实施自以为正确的解决方案。
• 作者指出，许多公司将 PDCA 误解为一个线性的流程，他们在计划阶段就确定了解决方案，然后在执行阶段只是按照计划进行，而没有进行真正的学习和改进。
• 他认为，PDCA 应该是一个迭代学习的循环，我们应该在每一步都进行反思和调整，并根据新的信息和经验来改进我们的计划和行动。

11. 通过改变行为来改变思维

• 本节强调了通过改变行为来改变思维的重要性，并解释了为什么仅仅通过讲授知识无法有效地改变人们的思维方式。
• 作者指出，我们的行为受到习惯的影响，而改变习惯需要通过反复练习来建立新的神经通路。
• 丰田公司通过创造鼓励特定行为的环境，例如减少库存以便问题能够快速显现，并通过指导来帮助员工养成新的习惯。

12. 反省 (Hansei) 在改善中的作用

• 本节介绍了“反省” (hansei) 的概念，它是丰田公司文化中的一个重要组成部分，指的是对自己的错误进行反思，并采取措施来避免再次犯错。
• 作者指出，西方人常常将批评和承认错误视为负面的事情，而日本人则认为反省是一种积极的行为，它可以帮助个人和组织不断改进。
• 丰田公司鼓励员工进行反省，即使是在成功完成工作之后，也要求团队举行“反省会” (hansei-kai)，以总结经验教训并找出改进的机会。

13. 个人学习和组织学习相辅相成

• 本节讨论了个人学习和组织学习之间的关系，并强调了学习型组织的重要性。
• 作者指出，学习型组织是建立在学习型个人的基础上的，而个人需要通过反复练习和指导来发展科学的思维模式。
• 丰田公司的文化鼓励员工持续学习和改进，并通过各种机制来促进知识共享和横向学习 (yokoten)。

14. 学习型组织是不断发展的，而不是被实施的

• 本节总结了丰田公司如何建立一个学习型组织，并强调了持续改进和适应的重要性。
• 丰田生产系统 (TPS) 本身就体现了计划-执行-检查-行动 (PDCA) 的学习循环。
• 公司通过持续地挑战其假设，并进行实验来找到更好的方法，从而不断发展和改进其系统和流程。

15. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 在 21 世纪快速变化的环境中，组织学习和适应对于成功至关重要。
  • 学习型组织的概念可能会一直停留在抽象层面，直到它被转化为科学思维的思维模式和行为。人们天生更喜欢确定性，并希望相信自己是对的，而没有花时间深入思考或研究实际情况。
  • 张富士夫意识到了这一点，并且意识到随着丰田公司的发展和全球化，它需要通过实践和指导来培养人才。他领导创建了丰田模式 2001、丰田商业实践 (TBP) 和在职发展 (OJD)。个人通过项目接受这些方法的指导，一个接一个地进行。
  • Mike Rother 根据他对丰田公司管理系统的研究，开发了一种非丰田特有的培养科学思维的方法。它包括一个实用的科学思维模型和“入门 Kata”，它们是练习套路。通过使用这种方法，并通过反复练习和指导者的纠正性反馈，学习者建立了以科学的方式思考和行动的神经通路。
  • 有些证据表明，Covid-19 的冲击促使许多公司打破强制性官僚主义，变得更加以人为本，快速适应和学习，甚至将价值观转变为更高水平的信任、参与和沟通。不幸的是，这些变化往往没有触及高层管理者的思维，这使得它们不太可能长期持续下去。
  • 将迭代学习视为逐一解决问题，即将问题分解成多个部分，并从每个实验中学习，为下一个实验提供信息。不仅仅是微小的改变可以产生影响，而是朝着一个大的挑战方向进行许多小的改变。
    

原则 13 通过各级目标的一致性，集中员工的改进力量

1. Hoshin Kanri 是一个年度流程，旨在共同努力实现愿景和战略

• 本节介绍了“方针管理” (hoshin kanri) 或“政策部署”的概念，它是丰田公司用于协调各级目标和计划的管理系统，旨在为年度目标设定挑战和指标。
• 传统上，企业在制定战略和计划时，常常采用自上而下的方法，高层管理者制定目标，然后将其分解到下级部门。
• 然而，丰田公司采用了一种更加协作和互动的方式，即方针管理，它涉及到从高层到基层的持续沟通和反馈，以确保所有人的目标一致，并朝着共同的方向努力。
• 作者指出，方针管理不仅是一个实现业务目标的工具，也是一个通过指导和解决问题来培养人才的过程。

2. 深入思考计划和决策 (Nemawashi)

• 本节讨论了“根回し” (nemawashi) 的概念，它是丰田公司在计划和决策过程中使用的一种非正式的共识构建方法。
• “Nemawashi”字面意思是“绕着根部走”，指的是在移植树木之前，先在根部周围挖掘，为移植做好准备。
• 在丰田公司，“nemawashi”指的是与相关人员进行广泛的沟通，收集他们的意见和建议，并在正式宣布新计划之前建立共识。
• 作者指出，丰田公司认为，决策过程与决策结果同等重要，花时间和精力把事情做对是必要的。

3. A3 故事：集体智慧和可视化思维

• 本节介绍了 A3 报告，它是丰田公司用于传达信息和促进思考的一种工具。
• A3 报告以 A3 纸张尺寸命名，它要求在一页纸上用简洁的语言、图表和图形来讲述一个故事。
• 作者强调，A3 报告不仅仅是一个总结发生了什么的报告，也是一个随着时间推移而展开的问题解决过程的起点，它需要与指导者和其他利益相关者进行反复的沟通和反馈。
• 他指出，A3 报告最重要的用途之一是使学习者的思维可视化，以便指导者能够提供有效的指导。

4. Hoshin Kanri 与日常管理相辅相成

• 本节讨论了方针管理和日常管理之间的关系，并解释了为什么它们在丰田公司中是相辅相成的。
• 方针管理侧重于由高层管理者领导的突破性目标，而日常管理则侧重于由工作组领导的针对关键绩效指标 (KPI) 的小规模改进。
• 作者指出，丰田公司将方针管理和日常管理视为一个整体，它们共同推动持续改进。

5. TMUK 的 Hoshin Kanri

5.1. 部门 Hoshin

• 本节以英国 Burnaston 的丰田工厂 (TMUK) 为例，说明了方针管理在实际工作中的应用。
• 作者描述了 TMUK 在 2019 年制定的顶级方针 (一级)，以及如何将其部署到车间 (二级) 和工作组 (三级)。
• 他强调了在制定方针时考虑环境因素和战略目标的重要性，以及如何将高层次的概念性目标转化为具体的行动计划。

5.2. 将 Hoshin Kanri 付诸实践

• 本节进一步解释了 TMUK 如何将方针管理付诸实践，并强调了可视化管理、日常会议和一对一指导的重要性。
• 作者描述了 TMUK 使用的各种可视化看板，例如 KPI 看板、权力板和三级方针计划，以及如何使用这些看板来跟踪进度、识别问题和促进改进。

6. 使用 Hoshin Kanri 和丰田 Kata 思维：SigmaPoint 示例

• 本节以 SigmaPoint Technologies 公司为例，说明了如何在非丰田公司中应用方针管理和丰田 Kata 思维。
• SigmaPoint 是一家电子制造服务提供商，该公司从 1999 年开始实施精益生产，并取得了显著的成果。
• 作者描述了 SigmaPoint 如何使用 X 矩阵、A3 报告和改善 Kata (IK) 模型来制定和实施其方针管理计划。

7. Hoshin Kanri 是一个组织学习的过程

• 本节总结了方针管理的益处，并强调了它作为组织学习过程的重要性。
• 作者指出，方针管理能够帮助公司：
  
  • 将所有人的目标和行动与公司的战略愿景保持一致。
  • 创造一个持续改进的文化，让每个人都参与到解决问题和改进流程中来。
  • 培养领导者，让他们能够有效地指导和支持他们的团队。

8. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 方针管理 (也称为政策部署) 是丰田公司的一种方法，用于在所有级别共同协调目标和计划，以制定年度挑战和目标。
  • 方针管理不仅仅是一个业务实现工具：它是一个通过指导和解决问题来培养人才的过程。
  • 方针管理使用一个计划周期来制定挑战和里程碑，并通过实验和学习逐步执行。
  • 为实现新标准而努力实现突破性目标的过程 (PDCA) 得到日常管理的支持，以识别和消除与标准的偏差 (SDCA)。
  • 简单的 A3 报告 (11 英寸 x 17 英寸的纸张) 是一种总结关于计划、行动和结果的思考的工具，以便领导者可以指导和培养人才，并围绕计划和行动建立共识。
  • 在关键里程碑使用反省 (hansei) 来公开识别弱点并确定需要改进的优先领域。
    

原则 14 通过大胆的战略、一些大的飞跃和许多小的步骤，学习通往未来的道路

1. 震撼世界的普锐斯

• 本节以丰田普锐斯 (Prius) 的开发为例，说明了丰田公司如何通过大胆的战略和持续改进，实现突破性创新。
• 在 20 世纪 90 年代初，丰田公司已经通过销售汽油动力汽车获得了丰厚的利润，但时任董事长丰田英二在一次董事会上提出了一个挑战性的问题：“我们应该继续像以前那样制造汽车吗？我们能够凭借我们目前正在进行的研发在 21 世纪生存下去吗？……这种 (经济繁荣) 局面不可能持续太久。”
• 为了应对丰田英二的挑战，丰田公司成立了 G21 团队，负责研究 21 世纪的新型汽车。
• 团队最初的目标是开发一款省油的小型汽车，但最终他们选择了混合动力技术，并在 1997 年推出了第一代普锐斯。
• 作者描述了普锐斯开发过程中遇到的挑战和克服这些挑战的方法，以及丰田公司如何通过内部开发核心技术和与松下公司合作，成功地将普锐斯推向市场。

2. 比较丰田和特斯拉的战略

• 本节比较了丰田公司和特斯拉公司在战略上的异同，并强调了每家公司都需要根据自身情况制定适合自己的战略。
• 特斯拉公司是一家初创企业，它通过开发一款令顾客喜爱的突破性产品 (电动汽车)，成功地颠覆了汽车行业。
• 丰田公司则是一家大型跨国公司，它拥有庞大的产品线、供应链和客户群，因此需要采取更加谨慎和平衡的战略。
• 作者指出，特斯拉公司的战略是“破坏性创新”，它专注于开发和推广全新的技术和商业模式，而丰田公司的战略则是“持续改进”，它在现有产品和技术的基础上进行逐步改进，并同时探索新的发展方向。

3. 竞争价值观与战略

• 本节介绍了罗伯特·奎因的“竞争价值观模型”，该模型可以帮助我们理解战略与文化之间的关系。
• 奎因的模型包含两个维度：控制与灵活性和内部与外部。
• 将这两个维度组合在一起，就形成了一个 2×2 的表格，其中包含四个象限：
  
  • 理性目标： 强调外部控制和内部控制，例如大规模生产公司。
  • 内部流程： 强调内部控制和灵活的人际关系，例如重视效率和标准化流程的公司。
  • 人际关系： 强调内部灵活性和人际关系，例如重视员工参与和团队合作的公司。
  • 开放系统： 强调外部灵活性和创新，例如初创企业和技术公司。
• 作者使用蜘蛛图来大致描绘了丰田公司、西方汽车公司和特斯拉公司在这四个象限中的表现。
• 他指出，丰田公司在内部流程和人际关系方面表现出色，而在开放系统方面则相对较弱，而特斯拉公司则在开放系统方面表现突出，但在其他三个象限中则相对较弱。

4. 丰田的自动驾驶汽车战略

• 本节介绍了丰田公司在自动驾驶汽车领域的战略，并强调了公司对安全性和可靠性的承诺。
• 丰田公司认为，完全自动驾驶 (5 级) 在目前的技术条件下还不可行，因此公司专注于开发和推广“守护功能”，即自动驾驶系统作为人类驾驶员的辅助，在必要时介入以防止事故发生。
• 作者介绍了丰田公司在自动驾驶技术方面的投资和合作，包括成立丰田研究院 (TRI) 和丰田研究院高级开发 (TRI-AD)，以及与优步、滴滴出行和 Grab 等公司合作。

5. 战略和执行不是旁观者的运动

• 本节总结了本章的要点，并强调了制定和执行战略的重要性。
• 作者建议公司：
  
  • 根据自身情况制定适合自己的战略，而不是盲目地模仿其他公司。
  • 使用竞争价值观框架来分析其战略，并确定需要发展的关键能力。
  • 将战略执行分解成小的步骤，并通过实验和学习来不断改进。

6. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 为了取得成功，组织需要制定一个经过深思熟虑的战略，以提供独特的产品或服务，并以适当的运营能力来执行。
  • 每家公司都必须根据自身情况和所面临的环境特征制定自己的战略。
  • 在汽车行业，特斯拉是第一家开发出令人兴奋的纯电动汽车的公司，并凭借足够的销量和定价来克服生产、质量和交付问题，获得了先发优势。
  • 丰田公司拥有规模和资源来制定更加微妙的战略，同时销售纯电动、混合动力、插电式混合动力和氢燃料电池汽车，其比例会随着时间推移而发生变化。
  • 普锐斯是丰田公司如何迈出大胆一步的例子，它开发了第一款量产混合动力汽车，然后通过大步前进和逐步改进将其完善，使其成为盈利增长的基石。
  • 竞争价值观模型可以帮助从概念上确定公司在外部和内部需要处于什么位置，以及战略如何与执行相关联。
  • 对于初创公司来说，最重要的是在开放系统象限中拥有突破性的产品或服务，而随着公司的成熟，拥有强大的内部执行能力变得越来越重要。
  • 每个组织都处于独特的位置，需要自己的战略；模仿标杆公司可能会阻碍创造性思维，并在竞争中让你落后。
    

第五部分 结论：深思熟虑并发展你的企业

培养你自己的精益学习型企业 – 从丰田模式中汲取想法和灵感

1. 舒适的机械式实施倾向

• 本节以一家名为“通用设备”的虚构公司为例，说明了公司在实施精益生产时容易陷入机械式实施的陷阱。
• “通用设备”公司聘请了一家名为“机械式精益”的咨询公司，创建并部署了通用设备运营系统 (GEOS)。
• 咨询公司制定了一个“精益转型”方案，并为每个支柱和基础制定了“精益指标”，并将其与管理者的奖金挂钩，以激励他们实施精益。
• 作者指出，这种机械式实施方法虽然能够在短期内取得一些成果，但它无法持久，因为管理者没有真正理解精益理念，也没有培养持续改进的文化。

2. 科学地进行精益转型

• 本节介绍了如何以科学的方式进行精益转型，并强调了持续学习和实验的重要性。
• 作者建议公司：
  
  • 明确挑战和目标，并制定一个长期的愿景。
  • 了解当前情况，并识别需要改进的领域。
  • 设定下一个目标条件，并找出实现该目标条件的障碍。
  • 进行实验，并从每个实验中学习。

3. 熵的危害以及如何战胜它

• 本节讨论了“组织熵”的概念，它指的是系统趋于衰退的趋势。
• 作者指出，精益转型需要持续的努力来对抗熵，否则系统会逐渐退回到原来的状态。
• 克服熵的关键是培养持续改进的文化，让每个员工都参与到解决问题和改进流程中来。

4. 成功的根源：文化变革

• 本节讨论了文化变革的重要性，并解释了为什么文化变革是精益转型成功的关键。
• 作者指出，许多公司在实施精益生产时，只关注改变表面上的行为，而忽视了改变深层次的价值观、信念和行为模式。
• 他强调，真正的文化变革需要时间和耐心，它需要领导者的承诺和员工的参与。

5. 从上到下的承诺，自下而上地建立一种刻意文化

• 本节强调了领导者在文化变革中的作用，并解释了为什么领导者的承诺对于成功至关重要。
• 作者指出，如果公司领导者不理解和支持精益理念，那么精益转型就不可能成功。
• 他建议公司领导者：
  
  • 以身作则，成为精益理念的榜样。
  • 为员工提供培训和发展机会，帮助他们理解和践行精益原则。
  • 创造一个鼓励持续改进和创新的环境。

6. 这一切努力和长期承诺值得吗？

• 本节总结了实施丰田模式的挑战和回报，并鼓励公司领导者认真考虑丰田模式的原则。
• 作者指出，实施丰田模式需要长期的承诺和努力，但它可以帮助公司实现卓越的运营绩效，并建立一个可持续发展的企业。

7. 关键点

• 本节总结了本章的要点，包括：
  
  • 首先要确定你想要实现的目标。
  • 丰田模式的愿景是让整个组织参与为客户和社会创造价值，不断适应、改进和学习。
  • 对于注重短期盈利的公司来说，机械式实施感觉更舒服。
  • 熵会导致短期机械式部署的大部分收益随着时间的推移而衰减。
  • 对抗熵的最佳解药是现场 (gemba) 工作组持续改进的积极能量。
  • 在精益转型之路上取得长期成功的组织，首先要从高层开始承诺，朝着长期愿景努力，然后从示范线开始，在当地管理层的领导下，逐步发展到更广泛的部署。
  • 科学的部署方法首先是有机地培养科学的思考者和指导者，并随着熟练的指导者的成熟而扩展。
  • 大多数文化变革计划都侧重于人工制品和人们所说的话，但没有深入到人们的思维和行为方式。
  • 丰田 Kata 侧重于反复练习来改变实际行为和思维方式，并创造一种科学思维的文化。
  • 丰田模式为创造你自己的愿景和方向提供了灵感和想法。
  • 如果你的组织的成功取决于卓越，那么认真承诺长期发展将是值得的，即使需要付出耐心和努力。
    

附录：14 条丰田模式原则的概要和评估

• 本附录提供了 14 条构成丰田模式的原则的概要，并提供了一个评估表格，用于评估你的公司在每条原则上的成熟度。
• 原则分为四个相互关联的类别：
  
  • 哲学：长期系统思维。
  • 流程：努力为每个客户创造价值流动。
  • 人员：尊重、挑战和培养你的员工和合作伙伴，以实现卓越愿景。
  • 问题解决：以科学的方式思考和行动，朝着理想的未来改进。

1. 丰田模式不仅仅是工具和技术

• 本节强调了丰田模式不仅仅是一套工具和技术，而是一个社会技术系统，它依赖于所有员工的参与和持续改进。

2. 14 条丰田模式原则的概要

• 本节概述了 14 条丰田模式原则，并解释了每条原则的含义和重要性。

2.1. 第一部分 哲学 – 长期系统思维

• 原则 1：将管理决策建立在长期系统思维的基础上，即使会牺牲短期财务目标。
  
  • 拥有超越任何短期决策的哲学意义上的目标。
  • 为客户、社会和经济创造价值。
  • 将你的组织视为一个有生命的社会技术系统，而不是简单直接的因果关系。
  • 承担责任，并努力决定自己的命运。

2.2. 第二部分 流程 – 努力为每个客户创造价值流动

• 原则 2：通过持续的流程流动连接人员和流程，让问题浮出水面。
  
  • 设计工作流程，以实现高附加值、以客户需求的速度持续流动。
  • 努力实现单件流，以快速移动材料和信息，并将流程和人员连接在一起，以便问题能够立即浮出水面。
• 原则 3：使用“拉动”系统避免过量生产。
  
  • 在客户需要的时候，以客户需要的数量提供客户想要的东西。
  • 当单件流和零库存不切实际时，使用小批量库存或信息缓冲，并根据消耗情况启动补充。
• 原则 4：像乌龟一样，平衡工作量，而不是像兔子一样 (heijunka)。
  
  • 消除浪费只是成功实施精益生产的三分之一。
  • 消除对人员和设备的过载，以及消除生产计划中的不均衡，与消除浪费同等重要。
• 原则 5：努力建立标准化流程，作为持续改进的基础。
  
  • 努力实现稳定、可重复的方法，以根据客户节拍 (takt) 维持流程的稳定节奏。
  • 通过标准化当前的最佳实践，捕捉到某个时间点之前关于流程的累积学习。
• 原则 6：建立一种停止以识别不符合标准情况并内建质量的文化。
  
  • 客户的质量驱动你的价值主张。
  • 使用适当的质量保证方法。
  • 在你的设备中内置检测问题并自动停止的功能，并允许人们启动安灯 (andon) 来寻求帮助。
• 原则 7：使用可视化控制来支持人们进行决策和解决问题。
  
  • 使用简单的视觉指示器来帮助人们立即确定他们是否处于标准状态或偏离标准状态。
• 原则 8：采用和调整支持人员和流程的技术。
  
  • 使用技术来支持人员和流程。
  • 拉动技术来帮助解决实际问题，而不是因为它是最新潮流而推动技术。

2.3. 第三部分 人员 – 尊重、挑战和培养你的员工和合作伙伴，以实现卓越愿景

• 原则 9：培养深入了解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者。
  
  • 尽可能从内部培养领导者，而不是从组织外部购买领导者，以建立和维持文化。
  • 不要将领导者的工作仅仅视为完成任务和具备良好的人际交往能力。
• 原则 10：培养遵循公司理念的优秀人才和团队。
  
  • 培养优秀的人才和团队，在公司理念的框架内工作，以取得优异的成果。
  • 使用跨职能团队来提高质量和生产力，并通过解决技术难题来增强流程。
• 原则 11：通过挑战和帮助价值链合作伙伴改进，来尊重他们。
  
  • 尊重你的价值链合作伙伴，从供应商到经销商再到服务提供商，并将他们视为你的业务的延伸。
  • 挑战你的外部业务合作伙伴，让他们成长和发展。

2.4. 第四部分 问题解决 – 以科学的方式思考和行动，朝着理想的未来改进

• 原则 12：深入观察并迭代学习 (PDCA) 以应对每个挑战。
  
  • 通过亲临现场并亲自观察和验证数据来解决问题和改进流程，而不是基于其他人或电脑屏幕告诉你的内容进行理论化。
• 原则 13：通过各级目标的一致性，集中员工的改进力量。
  
  • 方针管理 (政策部署) 是丰田公司的一种方法，用于在所有级别共同协调目标和计划，以制定年度挑战和目标。
• 原则 14：通过大胆的战略、一些大的飞跃和许多小的步骤，学习通往未来的道路。
  
  • 组织需要一个战略 (计划) 来提供独特的产品或服务，并辅以有效的执行。

3. 词汇表

• 本节提供了本书中使用的关键术语的定义，例如 A3 报告、安灯、持续流动、5S、现场 (gemba)、现场现物、反省、heijunka、方针管理、hourensou、物联网 (IoT)、自働化、及时制、改善、看板、Kata、keiretsu、关键绩效指标 (KPI)、精益、muda、mura、muri、nemawashi、PDCA、拉动系统、科学思维、sensei、标准化工作、丰田商业实践 (TBP)、丰田生产系统 (TPS)、价值流图、可视化管理和 yokoten。

4. 延伸阅读

• 本节提供了一份推荐书单，供读者进一步了解丰田模式和精益生产。