创业路上，最大的敌人不是竞争对手，而是时代。你以为你在跟友商竞争，其实你在跟时代竞争。

一本非常有启发的书——李善友老师的《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》。这本书系统地讲解了颠覆式创新的理论框架，并结合大量案例深入浅出地分析了其背后的逻辑，对于想要理解商业变革、寻求创新突破的读者来说，是一本不可多得的佳作。

核心知识点提炼：

• 价值网： 企业生存和竞争的大环境，决定了企业的客户需求、应对措施、竞争策略和利润模式。
• 创新者的窘境： 成熟企业受限于现有价值网，难以抓住新技术和新市场的机会。
• 破坏性创新： 从低端市场或新市场切入，最终颠覆主流市场的产品或技术。
• 技术加速进步： 技术进步并非线性发展，而是呈加速状态。
• 与其更好，不如不同： 在竞争激烈的市场中，差异化才是关键。
• 产品至简 & 成本至简： 破坏性创新的核心策略。
• 屌丝逆袭 & 跨界打劫： 两种市场颠覆策略。
• 非主流才是未来： 颠覆性创新往往来自非主流市场和技术。
• 边缘切入 & 单点极致： 小公司战胜大公司的策略。
• 从封闭到开放： 企业需要打造开放的生态系统。

用书导图：

用书目录：

缘起

• 颠覆式创新研习社

引言 见识比常识重要

• 我讲的都是错的
• 见识比知识更重要
• 工商管理的边界

第一部分 颠覆式创新

• 01 任何一个价值网都存在失效的边界
  • IBM的自洽体系
  • 大公司的窘境
• 02 大公司的黑洞：破坏性创新
  • 持续性技术与破坏性创新
• 03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”
  • 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”
  • 简一律

第二部分 小公司如何打败大公司

• 04 从第四象限逆袭：与其更好，不如不同
  • 从第四象限逆袭
  • 小公司——破坏性创新
• 05 产品破坏性创新
  • 大道至简法则
    • 产品至简
    • 成本至简
• 06 市场破坏性创新
  • 小型钢厂如何打败大型钢厂
• 07 从芯片业看颠覆式创新
  • Intel, AMD, ARM
    • 英特尔颠覆了摩托罗拉
    • Intel称霸史：典型的持续性技术创新
    • AMD挑战英特尔：典型的第一象限作战
    • ARM挑战英特尔：典型的第四象限作战
• 08 不对称竞争：非主流才是未来
  • 不对称竞争
    • KK：非主流才是未来
    • 三种生存方式
• 09 猎豹：巨头阴影下的简单生长
  • 筛子心态与空杯心态
  • 猎豹：巨头阴影下的简单生长
    • 边缘切入
    • 单点极致
    • 以点带面

第三部分 工商管理的窘境

• 10 任何文明，都存在“遮蔽效应”
  • 工商业文明
  • 合理性遮蔽法则
• 11 客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源
  • 客户是最大的盲区
  • 米缸里的老鼠
  • 收入增长遮蔽盲区
• 12 华为深陷“创新者的窘境”
  • 华为深陷“创新者的窘境”
  • 任正非对企业业务部的讲话
  • 任正非对手机业务部的讲话
• 13 大公司如何逃离窘境
  • 大公司必然会死亡
  • 去组织熵增的唯一路径
  • 倒逼数量
  • 自我攻击
    • 自我革命
    • 独立机构
    • 内部赛马
    • 并购投资

第四部分 从工业思维到互联网思维

• 14 诺基亚的颠覆和被颠覆之路（不换系统）
  • 诺基亚的颠覆和被颠覆
    • 特定的产品性能属性
    • 特定的成本结构
    • 特定的组织能力
• 15 苹果如何自我颠覆（换操作系统）
  • 情怀
    • 换人才
  • 产品至上
    • 企业亚文化
  • 自我颠覆
• 16 时代的风口
  • 时代对时代的颠覆

附录 学员感言

• 老李飞刀和他的葵花宝典
• 为什么李善友的课那么火？

用书总结

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第一章：任何一个价值网都存在失效的边界

1. IBM的自洽体系

• 大型机时代的IBM及其竞争对手：20世纪六七十年代，IBM在大型计算机市场占据主导地位，利润占据整个行业的90%以上，其七个竞争对手的利润总和不足10%。即使像通用电气、RCA、AT&T这样的大公司投入巨资也无法撼动IBM的地位。
• IBM的不可战胜性：《定位》一书指出，任何公司试图在IBM已经占据领先地位的领域直接挑战它都注定失败。
• 小型机时代的到来和DEC的崛起：小型计算机的出现打破了IBM的垄断地位。DEC公司抓住了小型机市场的机会，凭借更小、更便宜的产品，成功地服务于小型公司和大型企业的工程部门、研究团队，最终成为世界第二大公司。
• IBM的窘境：IBM具备开发小型机的技术、资源和能力，但却缺乏进入这个新兴市场的决心，错失了发展良机。

2. 大公司的窘境

• DEC的兴衰：DEC在小型机时代取得巨大成功，却被后来的个人电脑（PC）时代所淘汰。苹果和IBM的个人电脑凭借更低的价格和更便捷的操作，赢得了市场。
• DEC的困境：与IBM类似，DEC也有能力进入PC市场，但却受制于自身的成功和固有思维，未能抓住新的机会。
• PC时代的兴起和联想的崛起：联想在PC时代成为全球最大的PC厂商，但PC市场却逐渐被智能手机所取代。
• 联想的困境：联想虽然在PC市场取得了成功，但却面临着PC市场萎缩和智能手机崛起的挑战。
• 智能手机时代的到来：智能手机的普及改变了人们的生活方式，PC逐渐边缘化。
• 大公司胜败的规律：大公司能够赢得市场是因为它们在特定领域垄断了资源，但一旦越过这个领域的边界，它们往往会输给新兴企业。
• 价值网理论：克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的“价值网”概念，解释了企业在特定环境下如何确定客户需求、采取措施、应对竞争并争取利润最大化。
• 价值网的边界和创新者的窘境：每个价值网都有其边界，而大公司在价值网边界之外往往会面临“创新者的窘境”。
• 乔布斯和《创新者的窘境》：乔布斯深受《创新者的窘境》的影响，他认为克里斯坦森是最有预见性和洞察力的商业分析师。

本章介绍了“价值网”的概念以及“创新者的窘境”。通过IBM、DEC、联想等公司的兴衰案例，阐述了大公司容易受制于自身成功的价值网，而难以进入新的价值网，从而错失发展机遇，最终被新兴企业颠覆。强调了任何一个价值网都存在失效的边界，而大公司的成功经验往往成为其未来发展的障碍。

第二章：大公司的黑洞：破坏性创新

1. 持续性技术与破坏性创新

• 两种竞争环境与两种逻辑：领先企业在持续性技术竞争环境中保持长盛不衰，但在破坏性创新竞争环境中往往落败。大公司的逻辑是持续性技术，而小公司的机会在于破坏性创新。
• 四象限模型：
  • 第一象限：成熟产品/技术，主流客户 – 持续性技术主场。大公司通常专注于此象限，通过持续改进产品性能来满足主流客户的需求。
  • 第四象限：新产品/技术，新兴市场 – 破坏性创新宝地。小公司应该专注于此象限，开发与大公司不同的产品/技术，以满足新兴市场的需求。
• 周鸿祎的鳄鱼理论：小公司要打败大公司，不能在水里（大公司的优势领域）硬碰硬，而要把鳄鱼引到树上（新兴市场），利用自身的灵活性取胜。改良是持续性技术（第一象限），颠覆是破坏性创新（第四象限）。
• 柔道战略：小公司应该像柔道选手一样，利用大公司的弱点，以小博大。
• 持续性技术的特征：
  • 持续改善产品性能，满足客户需求，并使其越来越好。
  • 技术进步速度超过市场需求。例如，汽车的速度远超实际需求。
• 破坏性创新的特征：
  • 降低原有性能指标，进入新的性能改善曲线，例如，从追求硬盘容量到追求体积更小。
  • 新的性能改善通常体现在更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作等方面。
• 渐进性技术、突破性技术、颠覆式创新与持续性技术、破坏性创新的关系：
  • 渐进性技术 = 持续性技术
  • 突破性技术 ≠ 破坏性创新（突破性技术也属于持续性技术）
  • 颠覆式创新 = 破坏性创新

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第三章：颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

1. 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

• 硬盘行业案例：1976-1995年，硬盘行业持续性技术创新111次，破坏性创新仅5次。颠覆性创新虽然少见，但影响巨大。
• 持续性技术创新与破坏性创新的重要性：持续性技术创新（微创新）非常重要，破坏性创新是对其的超越，而非否定。
• 商学院的盲区：商学院的案例和经验大多基于工业时代，缺乏对颠覆式创新的关注。
• 硬盘技术发展历程：
  • 14英寸硬盘：服务于大型计算机，追求容量。
  • 8英寸硬盘：服务于小型计算机，最初容量小，但体积小，成本低，最终取代14英寸硬盘。
  • 5.25英寸硬盘：服务于台式机，进一步缩小体积和成本，最终取代8英寸硬盘。
  • 3.5英寸硬盘：服务于便携式计算机，再次缩小体积和成本，最终取代5.25英寸硬盘。
• 大公司在破坏性创新中的失败：在5次硬盘技术的破坏性创新中，大公司的成功率为0。
• 技术加速进步：技术进步并非匀速，而是呈加速状态，尤其在达到某个拐点后，会呈指数级增长。
• 技术进步的边际效应递减：当技术进步超过市场需求时，其吸引力会下降，消费者会关注其他未被满足的需求。
• 持续性技术的逻辑趋势：
  • 技术越来越高级，产品越来越复杂。
  • 客户越来越高端，定位越来越高大上。
• 破坏性创新的路径：
  • 从低端市场切入，满足低端用户的需求。
  • 产品更简单、方便、便宜、易操作。
  • 随着技术进步，最终满足高端用户需求，实现颠覆。
• 大公司无法主动回到低端的魔咒：由于财务决策的理性，大公司难以进入规模小、利润低的低端市场。
• 硬盘行业案例分析：8英寸、5.25英寸、3.5英寸硬盘制造商都曾面临进入高端市场还是低端市场的抉择，最终都选择了利润更高的市场，而错失了破坏性创新的机会。

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第四章：从第四象限逆袭：与其更好，不如不同

1. 从第四象限逆袭

• 后来者进入市场的两种选择及结果:
  • 67% 进入第一象限，与大公司正面竞争，成功率仅6%。
  • 33% 进入第四象限，进行破坏性创新，成功率达37%。
• “与其更好，不如不同”：当与强大的竞争对手竞争时，与其试图比它更好，不如尝试与它不同。
• 腾讯的失败与成功案例：腾讯在搜索和电商领域模仿百度和淘宝的失败，以及微信的成功，都印证了“与其更好，不如不同”的道理。
• 对大公司同样适用：即使是大公司，如果只是模仿别人，也难以成功。
• 微信的未来：作者预测三年内会有一个更伟大的产品取代微信，而且肯定不是另一个微信，而是一个更方便、更简单的产品。

2. 小公司——破坏性创新

• “所有的忙碌都是为了躲避思考”：创业者应该注重战略思考，而不是战术上的勤奋。
• “不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰”：战术的勤奋局限于持续性技术，而小公司应该关注破坏性创新。
• 智慧比勇气更重要：对于创业者来说，智慧比勇气更重要。勇气是进入第一象限与大公司正面竞争，而智慧是进入第四象限进行破坏性创新。
• 与其更好，不如不同：小公司难以在原有性能上超越大公司，应该寻找不同的市场和产品。
• 阿里巴巴“来往”的失败案例：阿里巴巴试图通过模仿微信来挑战其地位，但最终失败。
• 学而思与新东方的案例：学而思通过与新东方不同的产品、营销和企业竞争力，在教育市场取得了成功。
• 破坏性创新的抓手：不同的产品和不同的市场。

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第五章：产品破坏性创新

1. 大道至简法则

• 大公司的产品问题：大公司的产品往往过于复杂，这个问题难以解决。
• 大公司发展的两个必然逻辑趋势：
  • 技术越来越高级，产品越来越复杂。
  • 客户越来越高端，定位越来越高大上。
• 小公司的制胜之道：大道至简，即产品至简和成本至简。
• 价值网的两个基本属性：
  • 特定的产品性能属性。
  • 特定的成本结构属性。

2. 产品至简

• 产品至简的两句话：
  • 从麻烦到方便。
  • 从复杂到简洁。
• “简洁”与“简单”的区别：简单是工业时代的思维，强调功能性；简洁是互联网时代的思维，包含情感因素。
• iPod的成功案例：iPod的成功在于其简洁的设计和用户体验，它将复杂的功能变得简洁易用。
• Sony Clie的失败案例：Sony Clie功能强大，但过于复杂，最终败给了功能单一的iPod。

3. 成本至简

• 成本至简的两句话：
  • 从贵到便宜。
  • 从收费到免费。
• 小米模式的两个问题：
  • 中间成本趋零，如何实现营收？小米通过零库存、零渠道费、零营销费的模式降低成本。
  • 毛利率趋零，如何实现盈利？小米通过低价销售手机，依靠其他增值服务和生态链盈利。
• 亚马逊Kindle的案例：亚马逊通过低价销售Kindle，促使用户在其平台上消费更多，从而实现盈利。
• 破坏性创新的两个关键：产品至简和成本至简。
• 简单、便宜的力量：简单、便宜的产品符合人性，更容易被消费者接受。
• 从大型计算机到手持设备的演变：每一次颠覆都是因为产品更方便或更便宜。
• 其他案例：360免费杀毒、阿里金融、微信支付、手游等都是通过更方便或更便宜的模式颠覆了传统产品/服务。

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第六章：市场破坏性创新

1. 市场破坏性创新的两种策略

• 低端市场颠覆性策略（屌丝逆袭）：进入原有性能维度的低端市场。
• 新市场颠覆策略（跨界打劫）：进入全新的维度，创造新的市场。
• 两类跨界打劫：
  • 同级别的市场跨界（混搭）。
  • 把高势能引入低势能市场（降维打击）。

2. 小型钢厂是如何打败大型钢厂的？

• 钢铁行业案例：小型钢厂凭借成本优势，从低端市场（钢筋）逐步向高端市场（角钢、结构钢、钢板）渗透，最终导致大型钢厂破产。
• 低端颠覆高端：小型钢厂的案例证明了低端市场颠覆高端市场的可能性。

3. 三星的崛起

• 三星的战略：三星专注于手机、半导体和电视领域，并率先进入新兴市场国家。
• 新兴市场国家的崛起：新兴市场国家的出现为三星提供了发展机遇。
• 三星的营销策略：三星通过深入了解当地需求，在新兴市场国家取得了成功。
• 三星的技术积累：随着日本技术人员的加入，三星的技术实力不断提升，最终在发达国家市场也取得了成功。
• 低端颠覆策略：三星的案例也是一个典型的低端市场颠覆策略的例子。

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第七章：从芯片业看颠覆式创新

1. Intel, AMD, ARM

• 英特尔颠覆摩托罗拉：英特尔凭借低性能、低价格的PC微处理器，最终取代了摩托罗拉在芯片市场的主导地位。低端颠覆，最终技术进步超越高端。
• 英特尔称霸史（典型的持续性技术创新）：英特尔通过不断推出更高性能的处理器，巩固了其在芯片行业的霸主地位。持续的技术进步和迭代。
• 英特尔的商业模式：英特尔与微软结成Wintel联盟，垄断了PC市场，并采用垂直整合的模式，从芯片设计到制造和营销都自己掌控。软硬件联盟，垂直整合。
• AMD挑战英特尔（典型的第一象限作战）：AMD与英特尔在同一领域直接竞争，但未能成功超越英特尔。正面竞争难以取胜。
• ARM挑战英特尔（典型的第四象限作战）：ARM专注于低能耗芯片，在移动设备市场取得成功，并开始进军低端服务器市场，挑战英特尔的霸主地位。另辟蹊径，寻找新的价值网。
• ARM的商业模式：ARM专注于芯片架构设计，并将其授权给其他厂商，形成了一个庞大的生态系统。开放生态，合作共赢。
• 英特尔的困境：英特尔错失了移动设备市场的机会，其在PC市场的主导地位也受到挑战。错失新兴市场，固守衰落市场。

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第八章：不对称竞争：非主流才是未来

1. 不对称竞争

• 破坏性创新与持续性技术：这是一场不对称的竞争，主要体现在思维层面。
• 主流与异端：
  • “非主流才是未来”：颠覆性技术往往来自非主流，最初质量差、风险高、利润低、市场小，但最终可能颠覆整个行业。
  • 帆船与蒸汽船的例子：蒸汽船最初性能不如帆船，但最终凭借其逆流而上的能力取代了帆船。
  • “主流终将衰亡，异端必将兴起”：公司一旦成为主流，就容易走向衰亡。
• 边缘市场和客户：
  • 颠覆性竞争来自边缘：边缘市场利润低、不可靠、市场小、风险高，但却是小公司战胜大公司的机会。
• 进步与保守：
  • 持续性技术的核心是进步论：追求更高、更快、更强。
  • 破坏性创新的核心是保守论：在主流性能上稍逊一筹，但在新兴性能上寻求突破。
• 大爆炸式创新：破坏性创新并非线性发展，而是会在某个点加速进步。
• 加速进步：技术进步呈加速状态，越高级的阶段越动荡。
• 基业长青的时代已经结束：企业寿命越来越短。

2. 三种生存方式

• 耕耘传统（低维）：稳定，周期变化慢。
• 科技爆发（高维）：快速发展，但竞争激烈。
• 混搭新旧（降维）：将高维技术引入低维市场，实现降维打击。
• 华为、BAT、小米的案例：华为和联想是低维生存，BAT是高维生存，小米是降维打击。
• 雕爷和牛腩的案例：雕爷将互联网思维引入餐饮行业，实现了降维打击。
• 傅盛的观点：“用互联网思维，做远离互联网中心的事儿”。
• 两类破坏性创新：
  • 低端创新颠覆。
  • 跨市场竞争（苹果的案例）。

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第九章：猎豹：巨头阴影下的简单生长

1. 猎豹：巨头阴影下的简单生长

• 周鸿祎与傅盛：周鸿祎是颠覆式创新大师，而傅盛则是在他的阴影下成长起来的。
• 傅盛的理念：做一个简单的人，做一款简单的产品，做一个足够简单的管理目标。

2. “筛子心态”与“空杯心态”

• 两种心态：
  • 筛子心态：只接受自己喜欢的信息。
  • 空杯心态：完全接纳新事物。
• 傅盛学习粉丝经济的例子：傅盛最初并不了解粉丝经济，但他先去实践，再学习，最终取得了成功。
• 习惯性否定：用否定别人的方式把自己的失败合理化。

3. 猎豹的发展历程

• 360的崛起和金山的衰落：360通过免费模式迅速崛起，而金山则因为犹豫不决错失了良机。
• 傅盛加入金山：傅盛的可牛杀毒被360封杀后，加入金山，并担任CEO。
• 边缘切入：傅盛放弃金山卫士，专注于金山毒霸，并将其转型为免费的纯云端杀毒软件。
• 单点极致：金山在PC端增长停滞后，傅盛决定进军移动端，并专注于海外市场和清理软件。
• 以点带面（火车头理论）：傅盛提出“火车头理论”，即用一个成功的产品带动其他产品的策略。
• 猎豹的成功：猎豹移动在移动端取得了巨大成功，并成功上市。
• 颠覆式创新并非小公司专利：大公司也可以运用颠覆式创新理论。

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第十章：任何文明，都存在“遮蔽效应”

1. 文明的三个要素

• 生存结构：不同时代有不同的生存结构。
• 思维方式：特定的生存结构塑造特定的思维方式。
• 遮蔽效应：特定的思维方式会对人产生遮蔽效应，使人难以跳出固有思维。

2. 农业文明与儒家文化

• 儒家文化的辉煌与局限：儒家文化适应于中国农业文明，但其遮蔽效应阻碍了中国进入工商业文明。
• 中国与日本的对比：日本由于没有深厚的文化根基，更容易进行转型。
• 中国的转型尝试：“中学为体，西学为用”和新文化运动。

3. 工商业文明与科学管理

• 科学管理的兴起：泰勒的科学管理极大地提高了生产效率。
• 工商管理的窘境：在互联网时代，工商管理也面临着遮蔽盲区。
• 寻找逻辑破绽：要突破现有模型，必须找到其逻辑破绽。
• 工商管理的两大核心内容：科学管理和利润最大化。
• 牛顿世界观与互联网世界观：
  • 从原子论到比特论。
  • 从物质实在论到关系实在论。
  • 从决定论到概率论。
  • 从机械论到自组织。
• 利润最大化的遮蔽盲区：对利润最大化的追求会阻碍企业进行创新。

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第十一章：客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源

1. 客户是最大的盲区

• 硬盘行业案例：硬盘制造商多次错失新技术和新市场的机会，都是因为客户不需要。
• 客户的遮蔽效应：客户的需求和选择会限制企业的发展方向。
• 米缸里的老鼠：企业过度依赖少数几个大客户，就像米缸里的老鼠一样，最终可能会面临困境。

2. 收入增长遮蔽盲区

• 上市公司的增长游戏：上市公司追求的不是利润，而是利润的增长速度。
• 增长的困境：大公司难以进入小型新兴市场，因为这些市场无法满足其增长需求。
• 电动汽车行业的案例：大型汽车公司因为电动汽车市场规模小，而错失了发展机遇。
• 利润最大化的逻辑：
  • 以收入为目标。
  • 以销售为主力。
  • 以客户为中心。
• 销售与产品的冲突：在增长压力下，销售往往重于产品。
• 通用汽车的案例：通用汽车前CEO瓦格纳认为，早点推出一款烂车，胜过晚些推出一款好车。
• 联想的案例：联想的手机业务受制于运营商的需求，难以开发出真正满足用户需求的产品。

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第十二章：华为深陷“创新者的窘境”

1. 华为的业务结构和增长困境

• 华为的三大事业部：运营商业务、企业业务和消费者业务。运营商业务占比过高，增长缓慢。
• 任正非的观点：聚焦主航道，防止盲目创新。
• 华为运营商业务的增长困境：增长速度低于中国GDP增速。
• 运营商市场的萎缩：电信运营商市场正在快速萎缩。
• “以客户为中心”的局限性：过度关注现有客户的需求可能会阻碍企业进入新兴市场。

2. 任正非对企业业务部的讲话

• 抢占大数据制高点：聚焦少量有价值的客户和少量有竞争力的产品。
• 保持合理利润水平：不要进行低价竞争。

3. 任正非对手机业务部的讲话

• 做最好的手机，最合适的价格。
• 以利润为导向。
• 小米与华为的对比：小米的利润率远高于华为。

4. 创新者的窘境

• 管理的窘境：即使明白道理，也难以突破。
• 封闭系统的熵值永远都在增加。

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第十三章：大公司如何逃离窘境

1. 大公司必然衰败的原因

• 熵增定律：封闭系统的熵值永远都在增加，组织熵增会导致大公司最终走向消亡。
• 改革的悖论：组织难以进行重大变革。

2. 如何逃离窘境

• 创始人的盲区：创始人容易陷入合理性遮蔽盲区。
• 任正非的反思：员工不读邮件，公司就会灭亡。
• 张邦鑫的倒逼管理：
  • 质量倒逼数量。
  • 用户倒逼学校。
  • 下属倒逼管理。
• 两种解决方案：
  • 打补丁。
  • 换操作系统。
• 打补丁的四种方法：
  • 自我革命（全面转型）：案例：凯马特、亚马逊。
  • 独立机构：案例：IBM的PC业务。
  • 内部赛马（自相残杀）：案例：惠普打印机、OPPO和VIVO。
  • 并购投资：案例：百度、联想、谷歌、Facebook等。
• 并购的两类目的：
  • 收购资源。
  • 收购流程和价值观。
• 自营与并购的建议：基因相同，适合自营；基因不同，建议投资或并购。
• 投资与并购的建议：内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资。
• 耗散结构理论：生命系统是开放的系统，可以通过与外界交换物质和能量来降低熵值。
• 去组织熵增的唯一路径：从封闭到开放。
• 腾讯的案例：腾讯通过开放平台和投资，实现了熵交换。
• Facebook的案例：Facebook收购WhatsApp是为了获得移动互联网的未来。

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第十四章：诺基亚的颠覆和被颠覆之路（不换系统）

1. 诺基亚的兴衰

• 摩托罗拉的教训：摩托罗拉因为固守1G技术而被诺基亚超越。
• 诺基亚的崛起：诺基亚凭借2G技术成为全球手机之王。
• 诺基亚的衰落：诺基亚因为没有抓住智能手机的机遇而被苹果和谷歌超越。
• 价值网的竞争：诺基亚所在的电信网输给了苹果所在的互联网。
• 价值网的三大基本特性：特定的产品性能属性、特定的成本结构和特定的组织能力。

2. 特定的产品性能属性

• 诺基亚对智能手机的误解：诺基亚将智能手机视为功能更强大的功能手机，而苹果则将其视为带有通话功能的移动娱乐设备。
• “抗摔”实验：诺基亚因为过于注重手机的耐用性而忽略了用户体验。
• 诺基亚对塞班系统的限制：诺基亚要求塞班系统与功能手机保持一致的界面设计和交互体验，导致塞班系统过于复杂。
• 工业时代与互联网时代的产品观：诺基亚的产品观是功能为王，而苹果的产品观是情感为王、体验为王。

3. 特定的成本结构

• 诺基亚的盈利模式：硬件盈利。
• 苹果的盈利模式：软硬件一体化。
• 安卓的盈利模式：软件盈利。
• 诺基亚对塞班系统的定位：成本中心。
• 苹果和谷歌对iOS和安卓的定位：利润中心。

4. 特定的组织能力

• 诺基亚的核心人オ：电信和通信行业人才。
• 苹果的核心人才：计算机和互联网人才。
• 诺基亚的核心流程：工厂制造——渠道销售。
• 苹果的核心流程：产品设计——制造外包——品牌营销。
• 诺基亚的管理：经典管理的领导者。
• 苹果的管理：互联网时代新思维的开启者。

5. 诺基亚的“自救”之路与苹果的自救之路

• 诺基亚的自救：依靠战略和合作，但最终失败。
• 苹果的自救：专注于产品。

6. 诺基亚的教训

• “我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。
• “软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。

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第十五章：苹果如何自我颠覆（换操作系统）

1. 情怀

• 解散董事会：乔布斯重返苹果后做的第一件事是解散董事会，因为他认为董事会的思维已经过时。
• 寻找A级人才：乔布斯认为一流人才的能量是二流人才的100倍。
• “Think Different”广告：这不是一个广告，而是一个社群宣言，体现了苹果的价值观。

2. 产品至上

• 销售 vs 产品：乔布斯认为，重视销售会导致产品质量下降。
• 流程 vs 产品：流程会阻碍创新。
• 技术 vs 产品：应该从客户体验出发，再考虑技术可行性。
• 产品聚焦：乔布斯将苹果的产品线从100款砍到4款。

3. 自我颠覆

• 产品的生命周期越来越短。
• iPod的成功和衰落：iPod的成功是因为它满足了用户的需求，但最终被iPhone取代。
• iPhone的成功：iPhone的成功是因为它改变了人们使用手机的方式。
• iPad的出现：iPad是苹果的又一次自我颠覆。
• 专注产品与收入：专注产品并不意味着收入减少。
• 乔布斯的管理理念：乔布斯不重视赚钱，但苹果却赚了很多钱。
• 从PC iOS到手机iOS：乔布斯成功地将PC操作系统iOS移植到手机上。
• 产品型社群：苹果的成功在于它建立了一个强大的产品型社群。

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第十六章：时代的风口

1. 时代对时代的颠覆

• 小米的成功：小米的成功是因为它抓住了移动互联网的机遇。
• 时代的成功：比英雄人物更重要的是时代。
• 没有成功的企业，只有时代的企业。
• 从工业时代到互联网时代：最需要转变的是思维。
• 两个世界：原子世界和比特世界。
• 创始人的盲区：创始人容易成为公司的遮蔽盲区。
• 求真与求存：工商管理在工业时代依然有效，但在互联网时代需要新的思维方式和管理文化。

2. 互联网思维

• 用互联网思维做离互联网最远的事儿。
• 习惯性否定：用否定别人的方式把自己的失败合理化。
• 对新鲜事物的好奇心：这是最好的投资。