这本书从多个维度讲解了概率思维的应用，不仅涵盖了商业决策、个人成长，还涉及了人际交往、认知提升等多个方面，内容非常丰富，干货满满。
核心知识点：
• 人生算法： 书中提出的核心方法论，强调找到可复制的能力内核，并通过持续学习和迭代，最终实现个人成长和成功。（配图：人生算法流程图）
• 多元思维模型： 看待问题要有多元视角，不能只听一面之词，要思考其反面观点的合理性。（配图：多元思维模型示意图）
• 窄门思维： 选择做难而正确的事情，长期积累，最终才能获得更大的成功。（配图：窄门思维的优势分析图）
• 及时止损： 在面临困境时，要懂得及时止损，避免沉没成本的陷阱。（配图：止损决策流程图）
• 认知盲区： 识别并打破自身的认知盲区，才能更清晰地认识世界和自己。（配图：认知盲区的类型和表现）
序言： 什么叫“人生算法”？
第一部分 定准方向：把握人生的精度
- 成为高手的三个阶段： 判断力、分寸感、颗粒度
- 让复杂的事情简单化： 目标和指标、回归本质、“熟人关系”
- 知识增量，决定你的成长质量： 世界上的两种知识、高效学习的四种途径、坚持，造成人与人之间的差距
- 你做过的事情都有价值线： 优秀员工、高级经理与事业伙伴、君子不器、“责权利心法”
- 真正困住一个人的是格局： 放下“主动防御的本能”、向内观格局、向外观视野
- 成大事的人，要具备的五种硬功夫： 拥有强烈的好奇心、拥抱不确定性、更大的目标和想象力、延迟满足、不怕犯错
第二部分 找对方法：看透这个世界的本质
- 用多元思维看世界： 观点的两面
- 洞察事物本质的能力： 投篮的本质、方程式的本质
- 从零维到五维的思考： 一维思考、二维思考、三维思考、四维思考、五维思考
- 打破自己的认知盲区： 本质思维、认知的三种层级、打破认知盲区的正确方式
- 搭建人生进化系统： 0→0.1→1→10→1→N、可复制的能力内核、感知—认知—决策—行动、增长和复利
- 六种“人间游戏”的破局之法： 什么是游戏、是的，但是、逮住你了、这难道不糟糕吗？、看我多努力地试过了、贫困、我只是想帮你
第三部分 做好决策：赢得人生主动权
- 困难越大，护城河越深： 简单的事比后期、困难的事比前期、人脉和投资，就是困难的事
- 顶级高手都是长期主义者： 坚守长期主义，给人战略定力、重视长远价值，才不会失去眼前利益、长期主义就是把一件事做到极致
- 及时止损是打败困境最好的办法： “茶杯VS竹篮”理论
- 人生的管理，就是目标的管理： 管理目标、制定目标、执行目标、复盘目标
- 做好职业规划，少走弯路： 先下场、生存关、发展关、使命关
- 培养战略性思维： 行业发展的三个阶段、战略思考能力、三种杠杆、向上管理
第四部分 思维进化：人生需要不断地重启
- 深度思考三把刀，斩断险阻： 进化思维、本质思维、系统思维
- 比认知盲区更可怕的，是你的思想钢印： 三种思想钢印、粉碎思想钢印的正确姿势
- 受益终身的七个习惯： 积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新
- 开挂的人都坚持窄门思维： 为社会创造价值，路会越走越宽、聪明人下笨功夫、做“难而正确”的事
- 认知层次与认知速率： 认知不对称、本质规律决定认知速率、提升认知基础体能
- 人际关系的符号互动理论： 人的底层动力：恐惧和欲望、一个人的应对方式、破除人们的掩饰
第五部分 管理智慧：人和人之间就是互相成就
- 打造高效协作机制： 定目标、扛目标、盯过程、守底线、奖结果
- 人才是企业最重要的资产： 优秀的公司，更关注人、老板，要亲自招聘、看能力，更要闻味道、一份问题清单
- 优秀管理者要具备的七条素养： 极限施压、低位的安全感、中位的公平感和高位的目标感、只有平庸的人，才总是处于最佳状态、68%的老师认为自己的教学水平位列前25%、管理没有正确答案、自燃、可燃、阻燃、助燃、人在害怕时候的勇敢，才是真的勇敢、真正成熟的人，看谁都顺眼
- 管理者的沟通心法： 波特定律、对事不对人、要反对，而不是批评、认知协调、多用建议，少用批评
- 员工心流是可以被管理的： 心流的特征、管理员工心流
- 管理者的实践： 让员工以做老板的心态打工，是管理者的自我麻醉剂、发现盲点、拆解任务、“造钟人”、激励相容、不要凡事都亲力亲为、成大事者，不委屈、看淡生死，穿越周期
第六部分 商业逻辑：找到你的旋转飞轮
- 用结构模块搭建商业模型： 核心存量、关键因果链、增强回路、调节回路、滞后效应
- 只要留在牌桌上，就有赢的机会： 真实的世界到底是什么样子？、冗余，意味着选择权、学习逻辑和概率、选择适合自己的市场
- 商业模式的本质，是利益相关者的交易结构： 2要素模型、3要素模型、4要素模型、6要素模型、9要素模型
- 商业模式创新，就是交易结构的创新： 什么是商业？、什么是模式？、如何设计一个有效的商业模式？
- 处理信息方式的不同，决定了赚钱方式的不同： 精明的商人通过信息不对称赚钱、伟大的商人通过消灭信息不对称赚钱、消灭信息不对称，让更多人去做创造价值的事
- “十大战略”模型： 开场白、设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派
后记：七年
第一部分 定准方向：把握人生的精度
第一章：成为高手的三个阶段
高手和普通人的差距不在于会不会，而在于是否极致；顶尖高手和高手的差距在于判断力、分寸感和颗粒度。
- 一.判断力
- 信息量对冲：判断力并非指拥有优秀的决策模型，而是在信息量不足时(例如只有20%-30%的信息)依然能做出大概率正确的决策。它弥补的是信息量的不足。
- 二.分寸感
- 复杂性的对冲： 分寸感体现在各种场合，例如说话、做事、待人接物等，尤其在复杂因素共同作用于一件事时，它能帮助我们更好地拿捏尺度，做出合适的判断。它弥补的是对复杂性的掌控不足。
- 三.颗粒度
- 分辨率的对冲：颗粒度指对细节的关注程度，例如对时间的管理、对产品的打磨等，它决定了我们对事物的理解和处理的精细程度。它弥补的是分辨率的不足。
从优秀到极致，再到顶尖高手，是一个不断精进的过程，需要持续修炼判断力、分寸感和颗粒度这三种能力。 不要害怕“我不行”，要勇于尝试，追求极致，并关注细节。像王兴所说，真正渴望成功并愿意付出代价的人并不多，希望我们都能成为其中之一。
第二章：让复杂的事情简单化
真正的高手都善于把复杂的事情简单化，回归本质，抓住核心。
- 一.目标和指标
- 以健康与胆固醇为例： 区分目标和指标，健康是目标，胆固醇是指标。我们关注指标是为了更好地实现目标，但不能本末倒置。
- 企业经营的目标与指标： 企业经营的目标是持续健康经营，合适的指标是人均利润，它兼顾了收入、成本和运营效率。
- 不要因为关注指标而忘了目标： 指标可以变，目标不能变。管理公司就像开车，目标在远方，而不是仪表盘上的数字。
- 二.回归本质
- 李书福的“四个轮子两排沙发”： 吉利李书福对汽车本质的理解，说明在一个行业从业过久的人容易被方法论蒙蔽，忘记本质。在变革时代，更需要回归行业本质，尊重常识和规律。
- 方法论不是本质： 方法论只是在特定条件下取悦客户、优化产品、提高效率的手段，而不是本质。
- 三.“熟人关系”
- 冯仑的“熟人罚款”故事： 把简单的事情复杂化，反而会带来更多麻烦。说明我们最容易犯的错误不是破解不了难题，而是把简单的事情办复杂。
管理要回归本质，不要被复杂的指标和方法论迷惑，要抓住核心目标。同时，要避免将简单的事情复杂化，保持简洁的思维方式。真正的厉害的人，都很简单。能把复杂问题简单化，才是一流大智慧。
第三章：知识增量，决定你的成长质量
知识增量决定成长质量，高效的知识增量来源于有效的学习，而有效的学习需要方法和坚持。
- 一.世界上的两种知识
- 两个误区： 一是把看书学习过分神圣化；二是看书仅仅是为了获得已知。
- 两种知识： 一种是把未知变成已知（如科学家探索新知），另一种是把已知变成认知（如学习教材理解知识并应用）。学习的目标是获得认知，即理解知识的“是什么、为什么、怎么用”。
- 二.高效学习的四种途径
- 认知之树+须鲸式学习： 搭建自己的知识框架（认知之树），像须鲸一样大量输入知识，吸收有用的部分。
- 大量听书： 快速了解一个领域的全貌，获得核心认知，开阔视野，完善知识结构。适合打地基和扩展知识面。
- 集中阅读： 深入研究，吃透一个领域。通过看目录、寻找what、why、how来理解知识框架和应用场景。阅读的进阶是先读书，后读人，了解作者的思想进化过程。
- 输出是最好的输入： 学习完要输出，通过复述、写作、画图等方式检验和加深理解，最终达到融会贯通。
- 三.坚持，造成人与人之间的差距
- 用他律来自律： 加入学习小组，互相监督，互相鼓励，营造学习氛围。
- 充分利用碎片化的时间： 利用碎片时间学习，例如通勤、运动等，积少成多，聚沙成塔。
学习要以认知为目的，并运用高效的学习方法，如构建知识框架、大量听书、集中阅读和输出知识。同时，要坚持学习，充分利用碎片时间，不断积累知识增量，最终实现高质量的成长。
第四章：你做过的事情都有价值线
在每一个工作岗位上都要全力以赴，榨干所有能学习的东西，这些经历最终会串联成一条价值线，指引你走向想要的生活。
- 一.优秀员工、高级经理与事业伙伴
- 做事靠谱： 按时完成任务，交付高质量成果，主动学习和协调资源。
- 值得托付： 理解目标背后的需求，调配资源，制定计划，分解指令，时刻警惕风险，承担责任。
- 患难与共： 拥有相同思维级别和互补能力结构，值得信任，共同经历过苦难，把事业看成成就的来源。
- 靠谱的层次决定了你能成为哪种人：三种不同层次的人分别对应优秀员工、高级经理和事业伙伴。
- 二.君子不器
- 君子不器的含义： 不要被限制在单一技能和职位上，要保持开放性，学习所有能学到的东西，拓展自身能力边界。
- 作者的个人经历： 作者分享自身经历，说明在每个岗位上榨干学习机会的重要性，这些经历最终会连接在一起，形成价值线。
- 三.“责权利心法”
- 给担当者足够的利益： 将80%的奖励给20%的担当者，20%的奖励给80%的执行者，因为担当者的贡献更大。
- 如何判断目标是否交给了担当者： 看谁比你更着急。如果总是你需要追问事情进度，说明对方不是真正的担当者。
- 责权利的统一： 你敢于担当多少，就能得到多大利益。
不要被眼前的职位和薪水限制，要专注于学习和成长，在每个岗位上都全力以赴，榨干所有学习机会。积累的能力最终会形成价值线，指引你走向想要的生活。同时，要敢于担当，承担责任，才能获得更大的利益。
第五章：真正困住一个人的是格局
提升格局的关键在于放下“主动防御的本能”，勇于承认自己的不足，开阔视野，见识更多优秀的人和事。
- 一.放下“主动防御的本能”
- 错误归因： 人们倾向于将失败归因于外部因素，而不是自身不足，这是“主动防御的本能”。
- 投影仪的故事： 用工程师调试投影仪的例子，说明人们倾向于掩饰自身不足，而指责别人。
- 要允许更多的可能性： 当别人告诉你事情不可能时，是因为他做不到，不代表你做不到。
- 二.向内观格局
- 产品不够好，才需要营销和关系来补： 许多企业家将产品销售不佳归因于销售能力不足，但实际上可能是产品本身不够好。
- 你陪客户喝下去的酒，都是你做产品的时候没有流过的汗： 产品势能不足，才需要用其他方式来弥补。
- 承认不足，才能胜于人： 只有敢于承认自己不如人，才能找到提升的方向。
- 三.向外观视野
- 南京一中状元的故事： 通过包状元、郭同学、谢同学、沈向洋、张亚勤的例子，说明优秀没有极限，比你优秀的人比你更努力、更谦卑。
- 谦卑是因为见过更优秀的人： 视野和格局的提升，来自于更多的经历、见识、反思和磨难。
提升格局需要放下“主动防御的本能”，勇于承认自身的不足，并开阔视野。要多经历、多见识、多反思，并从优秀的人身上学习，才能不断提升自身的视野和格局。
第六章：成大事的人，要具备的五种硬功夫
能成大事的年轻人，往往具备强烈的好奇心、拥抱不确定性、更大的目标和想象力、延迟满足和不怕犯错这五种特质。
- 一.拥有强烈的好奇心
- 好奇心是探索的动力： 好奇心驱动人们不断学习，拓展认知边界。
- 好奇心与舒适区： 没有好奇心的人容易待在舒适区，而拥有好奇心的人像海绵一样吸收新知识。
- 好奇心和成长： 好奇心让人不断追求成长，接受挑战。
- 张一鸣的例子： 字节跳动创始人张一鸣的好奇心驱使他不断学习新技能，最终走向创业成功。
- 如何重拾好奇心： 将“无聊”的内心独白改为“我好奇如果我这么做了，会怎么样”。
- 二.拥抱不确定性
- 不确定性与风险： 人们厌恶不确定性是因为厌恶风险，但拥抱不确定性也可能带来巨大收益。
- 拥抱不确定性与机会： 拥抱不确定性比怀疑，永远多一次机会。
- 塔勒布的《反脆弱》： 主动拥抱不确定性，可以让人变得更强大。
- 三.更大的目标和想象力
- 北京年轻人的例子： 一些北京的年轻人将目标设定为有房有车有户口，而能成大事的人的目标不止于此。
- 专注于创造价值： 要专注于创造价值，而不是创造财富，赚钱只是顺带的结果。
- 目标与成长： 更大的目标和想象力，让人更关注成长，而不是眼前的利益。
- 四.延迟满足
- 张一鸣的延迟满足感： 张一鸣认为延迟满足感能提高标准，留下缓冲。
- 延迟满足与自律： 能够延迟满足的人往往极度自律，会选择长期收益，而不是当下的快感。
- 戈壁徒步的例子： 在枯燥的戈壁徒步中，延迟满足能让人坚持走完全程。
- 如何做到延迟满足： 当想见好就收时，再等一等；当不想做重要的事情时，先做10分钟试试。
- 五.不怕犯错
- 犯错与成长： 能成大事的人不怕犯错，而是将犯错视为成长的机会。
- 从错误中学习： 他们从错误中学习，不断改进，没有天花板。
- 成功与失败的归因： 成功多从外部找原因，失败多从内部找原因。
这五种特质相互关联，共同构成了成大事者的底层思维方式。拥有强烈的好奇心让人不断探索，拥抱不确定性让人抓住机会，更大的目标和想象力让人专注于长远价值，延迟满足让人坚持不懈，不怕犯错让人不断成长。
第二部分 找对方法：看透这个世界的本质
第七章：用多元思维看世界
世界是多元的，要用“多元认知模型”去看待问题，即对于任何观点，都要思考其反面观点及其合理性。
- 一.观点的两面
- “让听见炮声的人呼唤炮火”的例子： 以任正非的这句话为例，引出多元认知模型的概念。
- 多元认知模型： 当你听到一个新观点时，要思考其反面观点及其合理性。
- 石头剪刀布的例子： 世界充满循环和制约，没有一元可以统治世界。
- 为什么“不要让听见炮声的人呼唤炮火”也有道理： 基层员工可能缺乏决策能力和思维框架，更重要的是执行力。
- 华为新员工万言书的故事： 很多基层员工想指挥战斗，但不具备指挥能力。
不要迷信任何单一观点，即使是权威人士提出的观点，也要思考其反面观点及其合理性。世界是多元的，要用多元思维模型去认识它，才能更全面地理解这个世界的真相。
第八章：洞察事物本质的能力
洞察事物本质的能力需要在日常生活中不断练习，通过多问“为什么”来接近本质。
- 一.投篮的本质
- 往上投和往前投的区别： 往上投可以把力道控制不准带来的方差消化在上下的方向，往前投则消化在前后的方向，影响投篮的落点。
- 方差的概念： 用班级身高和手机壳尺寸的例子解释方差的概念，方差越小，质量越高。
- 投篮的本质： 尽量往上投，提高投篮的稳定性，也就是提高质量。
- 刻意练习： 理解逻辑，找到正确方法，并刻意练习。
- 二.方程式的本质
- 口诀不是本质： 解方程的口诀只是方法 (how)，而不是本质 (what)。
- 方程式的本质： 方程等号两边数值相等，同时进行相同的运算，结果依然相等。
- 用多个例子解释方程式的本质： 用 X+5=8 和 X-5=8 等例子解释方程两边同时进行运算的原理。
- 多问为什么： 了解方法论之后要多问为什么，才能接近本质。
- 小米的例子： 儿子小米理解“擦”的本质是扩大表面积提高挥发速度，说明他已经开始思考事物的本质。
洞察事物本质的能力需要在日常生活中不断练习，通过多问“为什么”来接近本质。理解事物的逻辑，找到正确的方法，并刻意练习，才能提高能力。 每个事物都有其本质，而洞察本质的能力决定了我们能否找到解决问题的最佳方案。
第九章：从零维到五维的思考
思考的维度不同，解决问题的方式也不同。从零维到五维，代表着思考的不断升级，最终达到对世界更全面、更深刻的理解。
- 一.一维思考 (线)
- 一维空间和一维思考： 一维思考是基于“线”的思考，关注战略层面，例如象棋的战略思考。
- 战略顾问的工作： 帮助企业找到合适的路，然后前进或后退。
- 二.二维思考 (面)
- 二维空间和二维思考： 二维思考是基于“面”的思考，从战略升级到商业模式的思考。
- 商业模式的定义： 商业模式是利益相关者的交易结构。
- 堵车场景的例子： 说明战略需要结合商业模式的全局思考。
- 三.三维思考 (空间)
- 三维思考和颠覆式创新： 三维思考是从平面到空间的思考，从商业模式升级到颠覆式创新。
- 颠覆式创新的例子： 汽车取代马车，智能手机取代功能手机，微信取代短信。
- 图书馆搬书的例子： 年轻人用“还书”代替“搬书”，实现了看似不可能完成的任务，体现了颠覆式创新。
- 四.四维思考 (时间)
- 四维思考和时间维度： 四维思考是在三维思考的基础上增加了时间维度，可以探寻过去和未来。
- 苹果的例子： 二维看到苹果的表面，三维看到整个苹果，四维看到苹果的过去、现在和未来。
- 原因通常不在结果附近： 不要盲目学习别人成功后的行为，要学习他们在和你体量差不多的时候做对了什么。
- 宝龙集团的例子： 宝龙集团直播带货的成功，是过去2-3年运营App积累用户的成果。
- 五.五维思考 (概率)
- 五维思考和概率： 五维思考是在四维思考的基础上增加了概率维度。
- 结果 = 行为 x 概率： 要考虑概率的影响，不能只看结果。
- 创业咨询的例子： 即使做对了所有事情，也要交给运气，也就是概率。
- 正确的事情反复做： 坚持正确的事情反复做，增加成功的概率。
不同维度思考方式的升级，能够帮助我们更全面、更深刻地理解世界和解决问题。一维思考关注战略，二维思考关注商业模式，三维思考关注颠覆式创新，四维思考增加时间维度，五维思考增加概率维度。最终，我们要理解概率的重要性，并坚持做正确的事情。
第十章：打破自己的认知盲区
认知盲区会阻碍我们看到事物的全貌，要打破认知盲区，需要打开自己，学会客观辩证地看待问题，改变环境，并拥有不偏不倚的自我认知。未来的优势和竞争，都是认知的优势和竞争。
- 一.本质思维
- 开车和懂车的区别： 用开车和懂车的例子，说明经验不等于理解本质。在商业世界发生变革时，理解本质尤为重要。
- 认知盲区： 你不懂的东西不会毁了你，你自以为懂实际不懂的东西才会毁了你。
- 中层无用论的例子： 不同层级的人对同一问题的认知不同，高层意识不到自身问题，中层认为基层无能，基层认为大将无能。
- 对创业、战略、产品、管理、执行都要有敬畏之心： 敬畏意味着认真，很多人败在不够敬畏、不够认真。
- 二.认知的三种层级
- 盲区的定义： 你注意不到的地方，你不知道自己不知道的，就是盲区。
- 听力障碍者放鞭炮的故事： 感官的缺失会导致认知的盲区。
- 三种认知层级： 一元思维模式（以自我为中心），二元思维模式（能兼容两种不同观点），多元思维模式（能兼容所有思想和观点）。
- 三.打破认知盲区的正确方式
- 打开自己，学会客观辩证地看待问题： 要克服本能的反驳和防御姿态，打开内心，接受不同观点。
- 多人之镜，改变环境： 人的认知受环境和圈子影响，要改变环境，从高手那里获取新认知，打破局限。
- 不偏不倚的自我认知： 多数人高估自己，认为自己属于少数人。不偏不倚的自我认知是转型的起点。
- 转型公司的例子： 大部分转型公司都认为自己产品好于多数公司，克服了更多困难，转型状况更复杂。
- 个人认知的例子： 分享一张关于个人认知的图表，说明人们容易被成功蒙蔽，无视风险，高估自己，最终导致失败。
- 小成靠努力，大成靠趋势： 成功需要能力，也需要机遇。
要打破认知盲区，需要打开自己，接受不同观点，改变环境，并拥有不偏不倚的自我认知。未来的竞争是认知的竞争，要不断提升自己的认知水平才能在竞争中获得优势。
第十一章：搭建人生进化系统
成功不是靠运气，而是靠找到可复制的能力内核，并搭建个人进化系统，通过感知-认知-决策-行动的闭环，实现持续学习和增长复利，最终实现涌现和转型。
- 一.0→0.1→1→10→1→N
- 可复制的能力内核： 成功的关键在于找到可复制的能力内核，它足够简单，又能构建成系统。
- 海底捞的例子： 海底捞的成功并非仅靠服务，而是其服务、标准化运营和数字化管理共同构成的系统能力。
- 从0到N的完整路径： 0→0.1（想法）→1（产品）→10（复制）→1（提炼可复制内核）→N（规模化复制）。
- 可复制能力内核的重要性： 找到可复制的能力内核才能摆脱运气，走向持续成功。
- 二.可复制的能力内核
- 多元思维模型的平行关系和上下关系： 芒格和达利欧的模型是平行关系，按需取用；老喻的模型是上下关系，逐步进阶。
- 学习者的成熟度： 芒格和达利欧的模型假设学习者是成熟的个体，而大多数人并非如此。
- 思维模型的知识火锅： 芒格和达利欧提供的是食材，但大多数人连锅都没有。
- 建立系统思维和能力： 老喻的模型帮助大家建立系统思维和能力，找到那根线。
- 芒格的证伪思维： 芒格的模型是用来证伪的，而不是用来支持决策的。
- 三.感知—认知—决策—行动
- 成长闭环： 感知-认知-决策-行动是最小且最有效的成长闭环。
- 四个环节的解释： 感知（好奇心获取信息），认知（评估各种可能性），决策（做出选择），行动（执行）。
- 完成比完美更重要： 人生是一系列的决策过程，次次完成才有机会圆满。
- 好奇感知、灰度认知、黑白决策、疯子行动： 这是对四个环节的总结。
- 四.增长和复利
- 打电话拉广告的例子： 找到自己的内核（优势和天赋）最重要。
- 内核与价值交换： 一个人的内核是其价值点，用于与世界进行价值交换。
- 延迟满足和持续学习： 延迟满足让人不被眼前利益影响，持续学习提供“很长的坡”。
- 涌现和转型： 企业和个人都要不断涌现和转型，寻找下一个成功。
- 海尔的例子： 海尔用“小微企业”制度实现涌现，用整体战胜局部。
要搭建人生进化系统，首先要找到可复制的能力内核，并通过感知-认知-决策-行动的闭环不断学习和积累，最终实现增长复利，并在适当的时机进行涌现和转型，持续进化。
第十二章：六种“人间游戏”的破局之法
人际互动中存在各种“游戏”，这些游戏遵循特定的规则和脚本，理解这些游戏并打破它们，才能解决管理和生活中的许多难题。
- 一.什么是游戏
- 游戏的定义： 角色按特定的规则形成互动，就是“游戏”。我们在关系中扮演角色，并遵循特定的脚本。
- 管理者和下属的例子： 领导和下属的关系是一种游戏，遵循着特定的规则。
- 吃苹果的例子： 客人和主人之间的互动也是一种游戏，双方都扮演着“懂事”的角色。
- 二.是的，但是 (Yes, But)
- 角色： 无助者、建议者
- 游戏过程： 无助者寻求帮助，建议者提供建议，无助者用“是的，但是”的方式拒绝所有建议。
- 原因： 无助者想证明自己没有错，需要同情和安慰。
- 破解方法： 说“我也不知道应该怎么办了，你是怎么想的呢”，将自己摆在更低的位置，让对方承担责任。
- 三.逮住你了 (NIGYSOB)
- 角色： 挑衅者/监察者、受害者
- 游戏过程： 监察者放任或诱导受害者犯错，然后抓住错误进行指责。
- 领导和下属的例子： 领导不及时指出下属的错误，等到造成不良后果后再进行批评。
- 家长和孩子的例子： 家长引导孩子撒谎，然后揭穿谎言进行批评教育。
- 原因： 监察者想通过这种方式树立权威。
- 破解方法： 发现错误苗头及时提醒，坦诚沟通，共同面对问题。
- 四.这难道不糟糕吗？(AIA)
- 角色： 迫害者、受害者/控诉者、知己
- 游戏过程： 受害者向知己控诉自己多么糟糕，知己不断提供正能量，但受害者依然不断控诉。
- 心理咨询的例子： 来访者不断强调自己多么糟糕，即使咨询师给予肯定，也无法停止控诉。
- 原因： 控诉者想获得知己的安慰和帮助，并避免承认自己其实还不错。
- 破解方法： 停止提供正能量，甚至远离倾诉者，不做“垃圾桶”。
- 五.看我多努力地试过了
- 角色： 诉求者、假性诉求者、助人者
- 游戏过程： 诉求者寻求帮助，假性诉求者假装寻求帮助，但并不真的想改变，最终证明自己努力过但仍然失败。
- 团队不公平的例子： 能力不足的员工假装努力，但仍然需要团队负责人帮忙，导致其他员工感到不公平。
- 情侣调解的例子： 假性诉求者同意调解，但内心已决定分开，最终证明调解无效。
- 破解方法： 改变诉求者，而不是假性诉求者。例如，让团队负责人不再帮助能力不足的员工。
- 六.贫困
- 角色： 假性诉求者、助人者
- 游戏过程： 假性诉求者接受助人者的建议，但过段时间又来寻求帮助，不断重复这个过程。
- 原因： 假性诉求者不想真正解决问题，而是想让别人帮他想办法。
- 破解方法： 停止提供帮助，或询问对方的思考和做法，让对方承担责任。
- 七.我只是想帮你 (ITHY)
- 角色： 诉求者、助人者
- 游戏过程： 助人者享受帮助别人的过程，即使问题反复出现，也乐此不疲地提供帮助。
- 夫妻咨询的例子： 咨询师帮助夫妻和好，但他们反复吵架，咨询师反复调解，最终只是满足了自身的助人需求。
- 破解方法： 主动结束游戏，例如卡尔咨询师让夫妻退费，反而促使他们自己解决了问题。
人际互动中存在各种“游戏”，这些游戏遵循特定的规则和脚本。理解这些游戏，并根据情况选择合适的策略打破它们，才能更好地解决管理和生活中的难题。有时，成为一个控制型角色也是必要的。最大的阻碍，存在于我们头脑中。
第十三章：困难越大，护城河越深
选择做困难的事情，因为所有难的事情都会越来越简单，而简单的事情都会越来越难。做困难的事情就是在构建自己的竞争壁垒，最终形成难以逾越的护城河。
- 一.简单的事比后期
- 高考的例子： 高考前期容易获得不错的分数，但后期提升非常困难。
- 羽毛球的例子： 入门容易，但想成为高手很难。
- 商业的例子： 简单的商业模式容易被复制，导致后期竞争激烈。
- 简单的事情做到一定程度，再提升就变得非常困难： 因为后半段的比拼异常激烈。
- 二.困难的事比前期
- 人脸识别摄像头的例子： 研发困难，但一旦成功，竞争对手少。
- 做困难的事情的好处： 前期可以专注研究和尝试，没有竞争和价格战。
- 所有难的事情都会越来越简单，而简单的事情都会越来越难： 这是选择做困难事情的根本原因。
- 三.人脉和投资，就是困难的事
- 人脉的积累： 真正的人脉不是靠交换名片，而是靠积累自身的能量和价值。
- 投资的积累： 投资的难点在于早期本金的积累。
选择做困难的事情，虽然前期投入大、见效慢，但后期竞争小，更容易形成自己的优势和壁垒。而简单的事情，虽然前期容易入门，但后期竞争激烈，提升困难。 人脉和投资都是需要长期积累的“困难的事情”，它们最终会带来丰厚的回报，形成难以逾越的“护城河”。
第十四章：顶级高手都是长期主义者
坚守长期主义意味着重视客户价值，并为客户、合作伙伴创造价值，最终才能获得更大的成功。 真正聪明的人，都在做笨的事情，都在坚守长期主义。
- 一.坚守长期主义，给人战略定力
- 明星餐厅的例子： 明星餐厅初期流量大，但菜品不好吃导致没有复购率，最终失败。
- 流量 vs 复购率： 复购率比流量更重要，因为餐厅的服务范围有限。
- 赚钱是终点，不是起点： 让消费者获益是起点，赚钱是自然而然的结果。
- 长期主义的战略定力： 在艰难时刻，长期主义能让人坚定地创造客户价值。
- 油饼的例子： 注重眼前利益的人拼命压榨价值空间，注重长期主义的人拼命退让价值空间。 前者路越走越窄，后者路越走越宽。
- 二.重视长远价值，才不会失去眼前利益
- 华为的成功： 华为的成功在于梦想与利益、长期投入研发、以奋斗者为本和用户为中心，以及运气。
- 小米的成功： 小米的成功是雷军20多年经验积累的结果，并非仅仅9年的薄发。
- 马云的例子： 马云的成功也并非不勤奋，而是长期积累和选择的结果。
- 价值投资的例子： 巴菲特的价值投资在50岁以后才获得巨大回报。
- 重视长远价值，才不会失去眼前利益： 只关注眼前利益会失去长远价值。
- 三.长期主义就是把一件事做到极致
- 阿里巴巴的客户第一： 阿里巴巴开会不看财务报表，而是关注客户报表。
- 阿里巴巴销售回扣的例子： 阿里巴巴开除拿回扣的销售，并将钱退还客户，体现了客户至上的原则。
- 聪明人的误区： 聪明人容易被各种机会诱惑，导致失焦，而创业需要坚持把一件事做到极致。
- 聪明人下笨功夫： 真正聪明的人都在做笨的事情，都在坚守长期主义。
长期主义者重视客户价值，并为客户和合作伙伴创造价值，最终才能获得更大的成功。 不要被短期利益所迷惑，要坚持长期主义，专注于创造价值，并保持战略定力。 真正聪明的人，都在做笨的事情，都在坚守长期主义。
第十五章：及时止损是打败困境最好的办法
在面临困境时，要懂得及时止损，不要被沉没成本所困，要着眼于当下和未来，做出最佳选择。
- 一.该止损时，不及时止损
- “高评高贷”的例子： 用高评高贷炒房的例子，说明不及时止损的风险。
- 股市的例子： 在股市中不及时止损会导致更大的损失。
- 人性的弱点： 对未出的牌抱有过于美好的想象，导致赌徒心理。
- 及时止损的重要性： 即使前面做对了很多次，一次失败就可能前功尽弃。
- 二.“茶杯VS竹篮”理论
- 竹篮： 赚辛苦钱，如履薄冰，难以积累。
- 茶杯： 有积累，能沉淀，虽慢但终将注满。
- 沉淀价值： 做生意要找到可以沉淀的容器，积累核心能力。
- 赚快钱的诱惑： 赚快钱会吞噬最宝贵的资源——时间，导致失去核心竞争力。
- 苦榴莲的例子： 对沉没成本的眷恋会导致更大的损失，要及时止损。
在面临困境时，要懂得及时止损，不要被沉没成本所困，要着眼于当下和未来，做出最佳选择。 避免赌徒心理，不要被未出的牌迷惑，要理性评估风险，及时止损，才能在商业和人生中立于不败之地。 真正厉害的高手，都懂得及时止损。能及时止损抽身，回归正轨，才是一流大智慧。
第三部分 做好决策：赢得人生主动权
第十六章：人生的管理，就是目标的管理
人生的管理就是目标的管理，需要掌握目标管理的工具和方法，包括制定目标、执行目标和复盘目标。
- 一.管理目标
- MECE法则： 相互独立，完全穷尽，用于分解目标，避免重叠和遗漏。
- 平衡计分卡： 从财务、客户、过程、创新与学习四个维度来平衡管理企业。
- 销售的例子： 用销售的例子说明如何用平衡计分卡制定目标和衡量指标。
- 二.制定目标
- SMART原则： Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关的）、Time-Based（有时限的）。
- 旅行计划的例子： 用旅行计划的例子说明如何用SMART原则制定目标。
- 三.执行目标
- OKR： Objectives & Key Results，目标管理工具，用于对业绩难以数字化衡量的情况。
- 提升演讲能力的OKR例子： 用提升演讲能力的例子说明如何设定OKR。
- KPI： 关键绩效指标，绩效考核工具。
- 提升演讲能力的KPI例子： 用提升演讲能力的例子说明如何设定KPI。
- OKR和KPI的区别： OKR是指南针，KPI是秒表。
- 四.复盘目标
- PDCA循环： Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）。
- 回旋镖和弓箭的比喻： 要有复盘，才能形成闭环，避免一去不回头。
- 问题纠正手册和连续成功指南： 复盘要总结经验教训，避免重复犯错，并复制成功的经验。
人生的管理就是目标的管理，需要掌握目标管理的工具和方法，包括用MECE法则和平衡计分卡管理目标，用SMART原则制定目标，用OKR和KPI执行和管理目标，以及用PDCA循环复盘目标。 事先有沙盘，事后有复盘，才能更好地实现目标。
第十七章：做好职业规划，少走弯路
职业规划要靠自己，尽早定位，在不同阶段关注不同的重点，才能少走弯路。
- 一.先下场
- 职业错配： 很多人的职业选择是偶然的，并非真正适合自己。
- 大三时期进行职业定位： 大三时期是职业定位的最佳时机。
- 实习的重要性： 通过实习来判断自己是否适合某个行业或岗位。
- 30% vs 70%： 只有30%的人找到专业对口的工作，70%的人不对口。
- 行业和岗位： 通过行业和岗位来确定自己的工作方向。
- 行业的选择： 选择自己喜欢的、高增长的行业。
- 岗位的选择： 运营（与人打交道）或产品（与事打交道）。
- 招聘要求的“水分”： 招聘要求通常比实际需要高，不用担心不完全符合要求。
- 先下场的意义： 只有真正做了才知道自己是否适合。
- 大三的建议： 大三尽量修完学分，充分实习，尽早找到适合自己的工作。
- 二.生存关 (28岁之前)
- 成长的三个层面： 能力、认知、心力。
- 能力的四个阶段： 懂、精、评、带。 以私域流量为例，解释了能力的四个阶段。
- 认知： 对客户、业务、行业的了解和洞察。
- 心力： 从负重前行到举重若轻，从油盐不进到闻过则喜，从负面悲观到积极乐观。
- 五种选择： 面对职业困境时的五种选择：憋着、跳槽、转行、斜杠、努力。
- 三.发展关 (28-35岁)
- 加速度： 让自己变得越来越有价值，越来越重要。
- 职业上升通道的限制： 公司职业上升通道有限，需要新的思路。
- 价值 = 客户 x 流程： 价值取决于你能服务什么样的客户，在流程中扮演什么样的角色。
- 三个新的思路： 服务最好的客户；纵向扎根，提升单点价值；横向拓展，覆盖更多流程。
- 四.使命关 (35岁之后)
- 意义的重要性： 在使命期，工作的意义比金钱更重要。
- 比尔·盖茨的例子： 当财富不再是问题时，人们会追求更高的目标和意义。
- 卖糖水 vs 改变世界： 在使命期，人们更渴望改变世界，实现梦想。
职业规划要靠自己，尽早定位，在不同阶段关注不同的重点。大三时期要多实习，找到适合自己的方向；生存期要注重能力、认知和心力的成长；上升期要提升自身价值，寻找新的加速度；使命期要寻找工作的意义。 每个人都要为自己的职业生涯负责，不要为了逃避选择而浪费时间和机会。
第十八章：培养战略性思维
要具备战略性思维，需要理解行业规律，找到企业核心价值所在，并进行系统化思考，运用因果律，最终利用专业、管理和资本三种杠杆实现目标。
- 一.行业发展的三个阶段
- 行业规律： “人无我有”、“人有我优”、“人优我廉”。
- 创造型团队： 在“人无我有”阶段创造新产品。
- 选择职业的判断： 要判断行业所处的发展阶段。
- 诺基亚的例子： 以诺基亚为例，说明当一个行业开始关注外在形式而非技术创新时，就意味着发展到瓶颈期。
- 三家公司的例子： 选择初创公司是因为其处于行业发展初期，未来潜力更大。
- 二.战略思考能力
- 幸存者偏见： 成功的企业家不一定知道自己是如何成功的，他们的经验未必适用于其他人。
- 独立的战略思考能力： 要拥有独立的战略思考能力，才能获得持续的成功。
- 公益机构的例子： 说明即使是公益事业也需要战略思维。 不同的公益机构募捐书籍的例子，体现了战略思维的差异和重要性。
- 三.战略思考能力的两个方面
- 系统化思考能力： 关联地思考（例如桌子和地板的关系）、整体地思考（例如房间温度和人数的关系）、动态地思考（例如谷歌早期招聘的例子）。
- 因果律： 理解事情之间的因果关系，例如用户资源和流量变现的关系。
- 独立战略思考： 拥有无数的因果关系和系统性思维，才能拥有独立的战略思考能力。
- 微软老板修改报告的例子： 真正的管理者会帮助下属成长，而不是事必躬亲。
- 四.三种杠杆
- 专业： 提升专业技能，提高时间单价。
- 管理： 利用团队杠杆，放大时间价值。 从员工到经理、从经理到总监、从总监到CEO，分别需要不同的管理能力。
- 资本： 将资本投入合适的项目和人，实现财富增值。
- 五.向上管理
- 影响力： 所有管理的本质都是影响力。
- 价值合伙关系： 世界上只有一种关系，就是基于价值的合伙关系。
- 挪威合伙人制度的例子： 说明合伙关系的历史悠久。
- 工业化时代和雇佣关系： 工业化时代产生了雇佣关系，但未来合伙成分会越来越多。
- 权力： 压力性权力和动力性权力。
- 动力性权力： 表率权和专家权。
- 如何向上管理： 与老板建立信任，展现专家权和表率权，向上沟通，提出解决方案，而不是仅仅提出问题。
战略性思维需要理解行业规律，找到企业核心价值，并进行系统化思考和运用因果律。同时，要善于利用专业、管理和资本三种杠杆来放大自身价值，并通过影响力来向上管理，最终实现目标。 真正的向上管理，其实是影响力。
第四部分 思维进化：人生需要不断地重启
第十九章：深度思考三把刀，斩断险阻
深度思考是应对未来挑战的利器，需要掌握进化思维、本质思维和系统思维这三把刀。
- 一.进化思维
- 努力不是万能的： 没有方向的努力和没有目标的勤奋是低效的。
- 上帝视角： 深度思考才能获得上帝视角，才能踏准时代的节拍。
- 世界的本质是流动的： 世界不断进化，要拥抱不确定性和变化。
- 零售的例子： 从线下零售到电商，再到新零售，零售的本质一直在进化。
- 协同进化： 要与世界相拥，协同进化。
- 所有的“新”都会变成“旧”： 要不断更新认知，才能适应变化的世界。
- 二.本质思维
- 方法论 vs 本质： 不要被方法论蒙蔽，要抓住本质。
- 零售的本质： 连接人与货的场，场的本质是信息流、资金流和物流的组合。
- 关系的本质： 与企业的关系是合伙关系，与甲方的关系是稀缺资源的关系。
- 伴侣关系的本质： 对方认为最稀缺的资源，是关怀和时间。
- 个人成长的关键： 抓住事物的本质，心态稳，判断准，下手狠。
- 三.系统思维
- 商业模式的定义： 利益相关者的交易结构。
- 人生商业模式的例子： 能力 x 效率 x 杠杆。
- 能力： 初入职场要积累能力，这是最深的护城河。
- 效率： 高效能人士的七个习惯，是人生的助推剂。
- 杠杆： 时间杠杆、金融杠杆、产品杠杆。
要想在未来披荆斩棘，需要掌握进化思维、本质思维和系统思维这三把刀。进化思维帮助我们适应变化的世界，本质思维帮助我们看透事物的本质，系统思维帮助我们构建和优化商业模式和人生模式。 深度思考，才能斩断险阻，走向成功。
第二十章：比认知盲区更可怕的，是你的思想钢印
思想钢印比认知盲区更可怕，它会限制我们的思维和行动。要打破思想钢印，需要不自我设限，拥抱不确定性，并保持好奇心。
- 一.三种思想钢印
- 思想钢印的定义： 思想控制，让人未战先降。
- 思想钢印的影响： 将命运和价值体系交由别人摆布。
- 无助型思想钢印: “这没办法”、“我不够优秀”、“我做不到”等，让人放弃努力和尝试。
- 《我不是药神》的例子： 病人依赖程勇，没有尝试寻找其他解决方案，体现了无助型思想钢印。
- 2 无望型思想钢印: 对任何事情都持怀疑、否定态度，不愿改变和尝试。
- 对改变的抗拒： 为自己的不作为找各种理由。
- 3 无价值型思想钢印: “我做得到，但我不值得拥有”，让人拒绝好的事物和机会。
- 黄启团的例子： 因为觉得自己不值得，拒绝了同学的好意和机会。
- 对贫穷的恐惧： 童年经历的思想钢印会影响成年后的行为。
- 二.粉碎思想钢印的正确姿势
- 永远不要自我设限: 要相信自己可以做到，不要被“不可能”限制。
- 《爱丽丝梦游仙境》的例子： 女王相信六件不可能的事情。
- 积极的语言： 用积极的语言替代消极的语言。
- 2 面对不确定性，选择拥抱而不是怀疑: 不确定性带来风险，也带来机会。
- 中年人转行的例子： 中年人转行虽然有风险，但也可能带来更大的发展机会。
- 3 保持好奇心: 好奇心驱动人们不断学习和成长。
- 好奇心的力量： 好奇心让人不断探索，寻找更好的解决方案。
思想钢印会限制我们的思维和行动，比认知盲区更可怕。要打破思想钢印，需要永远不要自我设限，面对不确定性选择拥抱而不是怀疑，并保持好奇心。 只有打破思想钢印，才能真正掌控自己的人生，不被外界的负面信息所左右。 靠自己，自强者万强。
第二十一章：受益终身的七个习惯
介绍《高效能人士的七个习惯》中的七个习惯，并解释如何在生活中应用这些习惯，最终实现个人效能的提升。
- 一.积极主动
- 消极的例子： 将责任推卸给外部因素。
- 积极主动的含义： 掌握选择权，积极改变现状。
- 如何做到积极主动：
- 在刺激和回应之间给自己思考的时间： 给自己30秒时间思考，避免情绪化反应。
- 用积极的语言替代消极的语言： 例如将“他把我气疯了”改为“我可以控制自己的情绪”。
- 缩小关注圈，扩大影响圈： 专注于自己能改变的事情。
- 二.以终为始
- 盖大楼的例子： 盖大楼要先设计，再施工，体现了以终为始的原则。
- 确定目标和原则： 明确人生使命、企业愿景或项目成功标准，并制定计划。
- 王石的例子： 王石攀登珠峰，专注于最终目标。
- 三.要事第一
- 优先级和日程表： 先排优先级，再安排日程。
- 四象限法则： 重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
- 时间管理： 将更多时间投入重要不紧急的事情。
- 四.双赢思维
- 马云的例子： 马云开除用骗术卖梳子的销售人员。
- 交易的本质： 价值交换，必须双赢。
- 五.知彼解己
- 医生的例子： 医生不检查就给病人眼镜，说明了在聆听之前就表达的错误。
- 知彼解己的含义： 先理解别人，再寻求被理解。
- 如何做到知彼解己：
- 戒掉自传式回应： 不要总是谈自己，用自己的经验轻易给出建议。
- 移情聆听： 感受对方的情绪，用心聆听。
- 六.统合综效
- 统合综效的含义： 创造性合作，1+1>2。
- 合作的层级： 报仇（1+1=0.5）、妥协（1+1=1.5）、合作（1+1=2）、统合综效（1+1>2）。
- 共享目标： 找到共享目标是实现统合综效的关键。
- 盲人和瘸子的例子： 共享目标是“走路”。
- 茵曼和烤红薯的例子： 线上线下融合，传统与互联网结合。
- 七.不断更新
- 四个维度： 身体、精神、智力、社会/情感。
- 身体： 健康饮食、充足休息、规律运动。
- 精神： 挑战自我，例如戈壁徒步、攀登乞力马扎罗。
- 智力： 多读书、多写作。
- 社会/情感： 持续给予价值，积累人脉。
七个习惯是：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新。 养成这七个习惯，可以帮助我们更好地管理自己的人生，提升个人效能，最终实现个人目标。
第二十二章：开挂的人都坚持窄门思维
顶级高手都坚持“窄门思维”，即选择做难而正确的事情，长期积累，最终才能获得更大的成功。
- 一.为社会创造价值，路会越走越宽
- 窄门思维： 选择开始很难的事情，虽然开始是“窄门”，但一旦跨过去，就会海阔天空。
- 润米咨询的创业经历： 即使在创业初期资源匮乏，也坚持不上门推销，专注于提升自身声誉和能力。
- 面子 vs 里子： 不要将资源浪费在“面子”上，要注重提升自身实力。
- 最难的事情： 为用户持续创造独特的价值，构建深厚的竞争壁垒。
- 口碑和能力： 金杯银杯，不如用户的口碑；资源背景，不如自身能力过硬。
- 窄门vs宽门： 走“宽门”的人路越走越窄，走“窄门”的人路越走越宽。
- 二.聪明人下笨功夫
- 刘芹的例子： 晨兴资本刘芹投资小米、快手等公司的成功，体现了长期主义和价值投资的理念。
- 创业者的聪明： 聪明对于创业者来说未必是好事，容易导致失焦和缺乏定力。
- 追逐风口 vs 坚持： 不要追逐风口，要坚持把一件事做到极致。
- 小米和华为的例子： 他们的成功来自于长期积累和坚持。
- 求其上，得其中： 要追求更高的目标，才能获得更大的成功。
- 容易的路 vs 成功的路： 选择容易的路往往是绝路。
- 任正非的“大乌龟”： 华为的成功在于不被风口左右，坚持走自己的路。
- 三.做“难而正确”的事
- 成功的路 vs 容易的路： 选择的难题往往在于“成功的路”和“容易的路”之间。
- 容易的路： 容易让人上瘾，最终难以逃离。
- 艰难的路： 艰难的路才是成长的路。
顶级高手都坚持“窄门思维”，选择做难而正确的事情。 不要被短期利益和容易的路所诱惑，要专注于长期价值的创造，并坚持不懈地努力，最终才能获得更大的成功，实现自己的目标。 当你选择窄门，踏实做事，为社会、用户创造价值时，整个世界都会给你让路。
第二十三章：认知层次与认知速率
人与人之间最大的差距在于认知层次的差异，而认知层次决定了认知速率。要提升认知基础体能，需要苦练基本功，及时复盘，并进行碎片化学习和系统化思考。
- 一.认知不对称
- 乞力马扎罗的例子： 作者登顶乞力马扎罗的经历，说明了人与人之间存在认知不对称，以及认知差异带来的能力差距。
- 信息不对称 vs 认知不对称： 互联网时代，信息不对称的差距正在缩小，而认知不对称的差距却在拉大。
- 认知是创业者的基础体能： 认知层次不够高，顿悟也只是别人的基本功。
- 二.本质规律决定认知速率
- 飞行器的例子： 人类早期模仿鸟类飞行失败，直到掌握空气动力学原理才发明飞机，体现了本质规律的重要性。
- 思维模型 vs 知识： 成年人学习的目标是追求更好的思维模型，而不是更多的知识。
- 低水平重复： 在落后的思维模型里，即使增加信息量，也只会是低水平的重复。
- 认知速率： 对本质规律的认知层次决定了认知速率。
- 三.提升认知基础体能
- 苦练基本功
- 优秀的战略难以复制： 用海底捞、褚橙、名创优品、得到的例子说明，优秀的战略需要的是多环节的配合，而非单点创新。 名创优品的例子体现了其战略的系统性和复杂性，难以被简单模仿。
- 张磊的例子： 高瓴资本张磊的成功源于其扎实的基本功和长期的调研积累。
- 基本功的重要性： 红利期只偏爱有准备的人，基本功不扎实，99%的红利都与你无关。
- 2 及时总结和复盘
- 产品改进的例子： 产品改进幅度大，不代表市场反响就好。
- 晒娃的比喻： 人们倾向于高估自己的产品或孩子。
- 佘山和珠穆朗玛峰的差异： 不同起点的提升带来的市场反响差异巨大。
- 复盘的重要性： 及时复盘才能纠正错误，避免重复失败。 陈勇的观点强调了过程控制的颗粒度对于复制成功经验的重要性。
- 3 碎片化学习，系统化思考
- 碎片化学习的工具： 降噪耳机、运动耳机、会议音箱。
- 碎片化学习的方法： 利用碎片时间听书、学习。
- 一天 vs 一年： 每天进步一点点，积累起来就能带来巨大的改变。
认知层次决定了认知速率，要提升认知基础体能，需要苦练基本功，培养对本质规律的理解，及时复盘总结经验教训，并利用碎片时间进行学习，最终形成系统化的思考能力。 真正的枪手，绝不是变成神枪手，而是变成指挥官。 思维框架的改变，才是真正的进阶。
第二十四章：人际关系的符号互动理论
理解人际关系的符号互动理论，可以帮助我们更好地理解他人行为，并提升与他人互动沟通的效率。 通过观察个体与环境、他人的互动，可以洞察其底层动力、应对方式和掩饰，从而更有效地进行沟通和协作。
- 一.人的底层动力：恐惧和欲望
- 刑侦人员的例子： 刑侦人员通过观察细节判断人的行为。
- 互动关系理论： 通过互动来判断人的行为。
- 底层动力： 恐惧和欲望。
- 恐惧驱动的例子： 管理者恐惧被领导批评，所以不愿意批准下属的请假申请，除非下属也向上级请假。
- 欲望驱动的例子： 权力欲强的人表现自信，姿态开放，占用空间较大。 相反，权力欲弱的人姿态蜷缩，占用空间较小。
- 二.一个人的应对方式
- 舒适圈： 舒适圈不一定是舒适的，例如“职场大委屈”。
- “职场大委屈”的特点： 能力不错，任劳任怨，但晋升慢。
- “职场大委屈”的应对方式： 用委屈和世界相处，不敢争取机会。
- 三.破除人们的掩饰
- 五个场景：
- 被追问细节的时候： 面试时不断追问细节，可以破除应聘者的掩饰。
- 身处复杂环境的时候： 在多人社交场合，人们更难掩饰真实的自己。
- 感到压力，感到被质疑了的时候： 面试时质疑应聘者的成就，观察其反应，可以看出其自信程度和心理素质。 三种反应：淡定自信、自卑萎靡、脆弱的高自尊。
- 达到自然状态的时候： 例如吃自助餐、开车等，人们更容易放松警惕，展现真实一面。
- 情绪受到刺激的时候： 例如冷读（说出对方认可的话）和热扎（让对方回忆强烈情绪）。 记者采访的例子，说明了如何通过“热扎”来引发情绪波动。 杨骆警官的例子解释了如何通过观察个人物品摆放来判断其对组织的态度。
- 五个场景：
通过观察个体与环境、他人的互动，我们可以洞察其底层动力、应对方式和掩饰，从而更有效地进行沟通和协作。 这不是为了把每个人都当作嫌疑人，而是为了更好地理解他人，提升互动效率。 所有判断都基于互动，最终是为了更好地理解他人，提升协作和共处的能力。
第五部分 管理智慧：人和人之间就是互相成就
第二十五章：打造高效协作机制
高效的团队协作需要一套完善的机制，包括定目标、扛目标、盯过程、守底线和奖结果这五个步骤。
- 一.定目标
- 分布式协作网络： 目标是为了更高层面的协作，定目标是为了形成分布式协作网络。
- 将军和团长的例子： 说明目标的重要性，以及目标与整体计划的关联性。
- 团队协作的前提： 给每个人定下目标是团队协作的前提。
- 二.扛目标
- 扛目标的含义： 目标必须完成，遇到困难要积极寻找解决方案。
- 表达困难的两个场合： 接下目标时和完成目标时。
- 《演员请就位》的例子： 演员在表演失败后才说自己压力大，这是不合适的。
- 扛目标的责任： 遇到困难要主动寻找资源，想办法解决。
- 三.盯过程
- 盯过程的含义： 凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
- 闭环： 盯过程的本质是给任何事情扣上闭环。
- 两种结束方式： 被完成或被取消。
- 四.守底线
- 价值观和制度： 创业初期用价值观驱动，公司变大后需要制度来保障。
- 销售回扣的例子： 对违规行为的纵容会导致更大的问题。
- 红线和热炉： 底线不可触碰，一碰就要严惩。
- 五.奖结果
- 结果导向： 只奖励功劳，不奖励苦劳。
- 结果的重要性： 只有结果不可撼动，才能保证大家对目标的重视。
打造高效的团队协作机制需要五个步骤：定目标、扛目标、盯过程、守底线、奖结果。 通过这五个步骤，可以确保团队成员明确目标，承担责任，积极沟通，遵守规则，并以结果为导向，最终形成高效的协作网络，共同完成目标。
第二十六章：人才是企业最重要的资产
人才是企业最重要的资产，招聘是企业最重要的事情之一。优秀的企业重视人才，老板要亲自招聘，不仅要看能力，还要闻味道。
- 一.优秀的公司，更关注人
- 谷歌的例子： 谷歌最大的竞争对手是NASA，因为NASA会抢走谷歌的人才。
- 人才的重要性： 人才是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产。
- 10亿到100亿的瓶颈： 很多企业做到10亿就上不去，是因为组织能力跟不上战略。
- 二.优秀的公司，怎么招聘
- “围堵式招聘”： 在竞争对手公司旁边“蹲点”，积极争取人才。
- 雷军的“马拉松式招聘”： 花费大量时间精力面试候选人。
- 张一鸣的“收购式招聘”： 为了人才，甚至收购对方的公司。
- 三.老板，要亲自招聘
- HR的支持作用： HR在招聘中起支持作用，老板要亲自下场。
- 跨级招聘： 世界500强一般要求至少跨两级招聘。
- 阿里巴巴的例子： 阿里巴巴曾经跨四级招聘。
- 亲力亲为： 老板要亲自招聘，避免人才错配。
- 四.看能力，更要闻味道
- 能力和味道： 招聘要看能力，也要闻味道（价值观、文化契合度）。
- 谷歌的例子： 谷歌招聘时，会有专门的人员“闻味道”。
- 阿里巴巴的“闻味官”： 阿里巴巴设置“闻味官”来判断候选人是否符合公司文化。
- “闻味道”的例子： 通过开放式问题来了解候选人的客户第一、吃苦精神和团队合作等方面的特质。 例如，通过询问“吃过最大的苦”和“吃过最大的亏”来了解候选人的价值观。
- 五.一份问题清单
- 提前准备问题清单： 面试前要准备问题清单，避免临时抱佛脚。
- 十个面试题及目的： 列举了十个面试题，并解释了每个问题背后的目的，例如：
- 你最想和什么样的人一起工作？
- 你和别人起过最大的冲突是什么？
- 上班第一个月，你准备做什么？
- 你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里？
- 你主动修改过年度计划和指标吗？
- 你的决定，导致过公司受到了重大损失吗？
- 项目结束后，有一笔丰厚的奖金，你准备怎么分配？
- 做项目的时候，你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待？
- 你曾经在哪件事情上，想过要逾越规则，不说真话？
- 你能教我一件我不会的事情吗？
招聘是企业最重要的事情之一，老板要亲自招聘，不仅要看能力，还要“闻味道”，判断候选人是否与公司文化契合。 提前准备问题清单，可以帮助我们更好地进行面试，找到真正合适的人才。 一流人才找一流人才，二流人才找三流人才。 希望我们都能找到合适和靠谱的人，一起工作。
第二十七章：优秀管理者要具备的七条素养
列举了优秀管理者应该具备的七条素养，包括理解不同层级员工的需求、保持进取心、客观评估自己和他人、接受没有标准答案的难题、激发员工潜能、在恐惧中保持勇敢以及拥有成熟的心态。
- 一.极限施压
- 特朗普的例子： 用特朗普感染新冠的事件引出“极限施压”的概念。
- 极限施压的策略： 提出过分的要求，然后通过谈判获得想要的结果。
- 鲁迅的例子： 用鲁迅的例子解释极限施压的策略。
- 二.低位的安全感、中位的公平感和高位的目标感
- 不同层级员工的需求： 低层员工需要安全感，中层员工需要公平感，高层员工需要目标感。
- 管理者的责任： 针对不同层级的员工，提供不同的激励和支持。
- 三.只有平庸的人，才总是处于最佳状态
- 最佳状态的陷阱： 处于最佳状态意味着停滞不前，容易陷入平庸。
- 如何避免平庸： 要不断挑战自己，去做有挑战性的事情。
- 四.68%的老师认为自己的教学水平位列前25%
- 高估自己： 人们总是高估自己，低估别人。
- 客观评估： 在评估自己时打7折，在评估别人时翻一倍。
- 五.管理没有正确答案
- 没有标准答案的难题： 很多管理问题没有标准答案，需要权衡利弊，做出选择。
- 管理者的价值： 处理没有共识的难题，并达成共识。
- 六.自燃、可燃、阻燃、助燃
- 稻盛和夫的员工分类： 自燃型、可燃型、阻燃型。
- 管理者的角色： 助燃型，激发员工的潜能。
- 七.人在害怕时候的勇敢，才是真的勇敢
- 《权力的游戏》的例子： 恐惧时还能勇敢，才是真正的勇敢。
- 管理者的勇敢： 在压力和挑战面前，不退缩，积极解决问题。
- 八.真正成熟的人，看谁都顺眼
- 看不顺眼的原因： 用自己的视角去看待别人，缺乏同理心。
- 成熟的标志： 看谁都顺眼，理解并接受多样性。
- 两种相反观念： 能同时保有两种相反的观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。
优秀管理者需要具备多种素养，包括了解不同层级员工的需求，保持进取心，客观评估自己和他人，接受没有标准答案的难题，激发员工潜能，在恐惧中保持勇敢，以及拥有成熟的心态，才能更好地应对管理中的各种挑战。
第二十八章：管理者的沟通心法
有效的沟通是管理的关键，管理者需要掌握一些沟通心法，例如避免波特定律的影响，运用同理心，反对而不是批评，利用认知协调，以及多用建议少用批评。
- 一.波特定律
- 波特定律的定义： 当遭受批评时，下属往往只记住开头的话，其余就不听了。
- 批评的误区： 过多的批评会挫伤员工的积极性，甚至引发对抗情绪。
- 如何避免波特定律的影响： 对事不对人。
- 二.对事不对人
- 同理心的重要性： 站在对方的角度思考问题。
- 评价人 vs 评价事： 用多个例子说明如何“对事不对人”地进行沟通。
- 确认偏见： 人们倾向于寻找支持自己观点的证据，而忽略反面证据。
- 人品降维攻击： 避免对员工进行人品攻击。
- 同理心的修炼： 同理心能帮助我们更好地理解他人，控制情绪。
- 三.要反对，而不是批评
- 反对 vs 批评： 反对是不同意观点，批评是认为观点错误。
- 管理的本质： 激发善意。
- 拜访客户的例子： 用增加拜访数量的例子说明如何用“反对”代替“批评”。
- 四.认知协调
- 人性的善与恶： 理解人性的多样性。
- 好的管理： 既要激发善意，也要抑制和惩罚恶。
- 成熟管理者的三个认知： 团队多数是好人；制度是根本；坏人可能隐藏在团队中。
- 如何与“坏人”沟通： 不要攻击对方的动机，要肯定动机，表达善意，并给出建议。
- 认知协调的力量： 通过认知协调改变人的行为。
- 五.多用建议，少用批评
- 批评的强大和弱小： 批评很强大，但容易阻断沟通。
- 建议的力量： 建议专注于如何弥补缺陷，比批评更高级。
- 卡莉·菲奥莉娜的例子： 卡莉·菲奥莉娜用建议代替批评，激发员工的积极性。
管理者要掌握有效的沟通技巧，避免波特定律的影响，运用同理心，对事不对人，反对而不是批评，利用认知协调，以及多用建议少用批评，才能更好地与员工沟通，激发他们的善意和潜能。 永远不要成为批评情绪的奴隶，试着成为驾驭情绪的主宰。
第二十九章：员工心流是可以被管理的
心流是一种高效的工作状态，管理者可以通过创造合适的条件，例如明确的目标、适中的难度和即时的反馈，来帮助员工进入心流状态，从而提高工作效率。
- 一.心流
- 心流的定义： 一种投入任务时的愉悦状态，高度专注，忘记时间。
- 程序员的例子： 用程序员写代码的例子解释心流状态。
- 心流的稀缺性： 大多数时候，我们体验不到心流状态。
- 二.心流的特征
- 精神熵： 人的意识会自发变得无序和混乱，与心流状态相反。
- 对抗精神熵： 通过进入心流状态来对抗精神熵。
- 清晰的目标： 有目标才能集中注意力，更容易进入心流。
- 西西弗斯的例子： 没有目标容易陷入焦虑和无聊。
- 2 适中的难度： 任务难度要与能力匹配，太难容易焦虑，太简单容易无聊。
- 3 即时反馈： 即时反馈能带来成就感，形成正向增强回路。
- 三.管理员工心流
- 反直觉的管理： 管理者倾向于给员工分配熟悉的工作，但这容易导致员工失去兴趣。
- 增加难度： 适当增加工作难度，可以帮助员工进入心流状态。 阿里巴巴“三年动一动”的例子。
- 难度和能力的匹配： 高能力做低难度的事情容易无聊，低能力做高难度的事情容易焦虑。
- 心流通道： 在焦虑和无聊之间，存在心流通道。
- 5%-10%的难度提升： 当难度略高于技能5%-10%时，更容易进入心流。
- 即时反馈： 要给予员工即时反馈，鼓励和肯定他们的进步。
心流是一种高效的工作状态，管理者可以通过创造合适的条件，例如明确的目标、适中的难度和即时的反馈，来引导员工进入心流，从而提高工作效率和工作满意度。 心流体验更多在工作中获得，因为工作具备心流所需的特征。 管理员工心流，能够有效提升团队效率。
第三十章：管理者的实践
管理是一门实践的艺术，需要不断学习和反思，并根据实际情况灵活运用各种管理方法和技巧。 本章分享了作者在管理实践中的一些感悟，包括激励、自我认知、任务拆解、目标管理、制度设计、授权、责任承担和周期穿越等方面。
- 一.让员工以做老板的心态打工，是管理者的自我麻醉剂
- 管理者的常见感叹： 列举了一些管理者对员工的常见抱怨。
- 公平的回报： 要给予员工与责任相匹配的回报。
- 管理的五个字： 责、权、利、对、等。
- 激励： 工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力。
- 尊重员工： 给钱是最大的尊重。
- 二.发现盲点
- 盲点和隐私： 别人可能知道一些我们自己不知道的关于我们自己的事情。
- 好的管理者： 不断了解自己，发现盲点，突破思维局限。
- 小公司的江湖： 在乎别人的评价容易被别人影响。
- 甜言蜜语的陷阱： 喜欢听好话会让我们远离真相。
- 三.拆解任务
- 拆分 vs 拆解： 拆分是简单地分配任务，拆解是还原动作，明确步骤。
- KPI拆解的例子： 用销售KPI的例子说明如何拆解任务。
- 四.“造钟人”
- OKR的含义： 目标和关键结果。
- “报时者” vs “造钟人”： 好的管理者是“造钟人”，而不是“报时者”。
- 目标管理： 建立基于目标的管理体系。
- 五.激励相容
- 激励相容的定义： 私利与公利的一致。
- 快递员的例子： 快递员建议客户少买，是因为计费方式与公司利益不一致。
- 六.不要凡事都亲力亲为
- 微软的例子： 作者刚开始做管理时，什么都不放心，后来意识到要授权和培养下属。
- 管理者的能力： 不在于个人业绩，而在于培养团队。
- 授权和试错： 要给员工试错空间，帮助他们成长。
- 七.成大事者，不委屈
- 车里的思考： 车里是安全的空间，可以暂时逃避压力和委屈。
- 管理者的委屈： 管理者要承担责任和委屈。
- 责任和委屈： 能扛多大的责任，就能承受多大的委屈，就能做多大的事情。
- 八.看淡生死，穿越周期
- 如何看待生死： 理解生死，才能更好地理解周期。
- 永恒 vs 周期： 世界是变化的，有生就有死。
- 企业和产品的生命周期： 企业和产品都有生命周期，生死是自然规律。
- 经济周期的例子： 理解经济周期，才能看淡生死，穿越周期。
- 年轻人的启示： 要理解和接受生死，才能更好地面对变化。
- 创业者的启示： 要经历多次“死亡”，才能最终成功。
管理是一门实践的艺术，需要不断学习和反思，并根据实际情况灵活运用各种管理方法和技巧。 要关注员工的激励和成长，建立有效的目标管理体系，设计合理的制度，并勇于承担责任，穿越周期，最终实现管理目标。
后记：七年
这部分内容并非正式章节，而是作者刘润对自己七年职业生涯的回顾和反思，并从中提炼出一些感悟。它以时间为线索，分为七个小节，每个小节代表一年。
- 一.初到上海
- 从北京到上海： 描述了作者从北京到上海的经历，以及初到上海的感受。
- 微软： 加入微软是作者来上海的原因。
- 和郭刚的趣事： 描述了和朋友郭刚在上海的日常生活。
- 加班的恶习： 为了取暖而养成了加班的习惯。
- 2000年的到来： 描述了2000年到来时的社会氛围。
- 二.千禧年的微软
- 千年虫： 描述了当时人们对千年虫的担忧。
- 微软的应对： 微软做好了充分的准备，以应对可能出现的危机。
- 多语言新年： 作者在办公室度过了千禧年，听到了多种语言的新年倒计时。
- 三.L2000 和 数字英雄
- 摩托罗拉L2000： 描述了当时使用摩托罗拉L2000手机的场景。
- 全球出差： 作者经常出差，护照上贴满了签证。
- 联合利华联谊： 微软和联合利华的联谊活动，微软工程师“惨败”。
- 四.55小时不眠不休 和 郭刚的离开
- 连续工作： 描述了作者高强度工作的经历。
- PMP证书： 作者考取了PMP证书。
- 郭刚辞职： 郭刚为了改变，在30岁之前离开了微软。 这件事促使作者开始思考自己的人生方向。
- 五.哈佛梦 和 “捐献时间”
- 哈佛梦： 作者曾经梦想去哈佛读书。
- 英语学习： 为了去美国，作者努力学习英语。
- 留在中国： 美国老板邀请作者去西雅图，但作者最终选择留在中国。
- “捐献时间”网站： 作者创办了公益网站“捐献时间”。
- 六.市场部的挑战
- Z的邀请： 作者被邀请到市场部工作，面临新的挑战。
- 三个条件： 坐在格子间、管理自己、薪水与业绩挂钩。
- 新的挑战： 作者接受了新的挑战。
- 七.七年之痒 和 马尔代夫的相遇
- 规律的生活： 描述了作者在市场部的工作状态。
- 马尔代夫： 作者在马尔代夫遇到了郭刚夫妇。
- 夕阳和感悟： 对过去七年的总结和反思。
后记总结： 作者通过回顾自己七年的职业生涯，展现了个人成长和职业发展的历程，并从中提炼出一些关于选择、坚持、改变和梦想的感悟。 这段经历也为作者后来创业、写作和成为商业顾问奠定了基础。 核心思想是：人生需要不断地重启和进化，要不断学习、思考和探索，才能找到自己的人生方向，实现自我价值。
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