打造一家伟大的公司，并不需要一开始就有一个“伟大的构想”，更重要的是要成为一个“造钟者”，而不是“报时者”。🕰️ 很多我们耳熟能详的百年企业，最初的业务都非常简单，甚至有些是从失败中走出来的。🤔 他们成功的秘诀在于：始终坚持核心价值观，并不断刺激进步。
目录
第一章 翘楚中的翘楚
1.1 破除12个迷思
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。
迷思五：惟一不变的是变动。
迷思六：绩优公司事事谨慎。
迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。
1.2 研究项目
缘起：谁是3M公司高瞻远瞩的领袖? 由于难以确定3M的魅力型领袖是谁，引发了对高瞻远瞩公司持久成功的真正原因的探究，从而开启了这项研究。
第一步：确定研究对象 通过对700位CEO的调查问卷，选出了18家1950年前创立的高瞻远瞩公司作为研究对象。
第二步：避免“发现大楼”的陷阱（使用对照组） 为每一家高瞻远瞩公司都选择了一家同时期创立、初期产品和市场相似、但最终成就较低的对照公司，通过比较研究来发现高瞻远瞩公司的独特之处。
第三步：历史与演进 采用历史分析的方法，研究这些公司是如何起步、演进、应对挑战和适应变化的，并从中寻找不受时间限制的普遍原则。
第四步：寻找真理 采用“组织流分析”技术，广泛收集公司各个方面的信息，包括组织安排、经营策略、技术、领导人、产品与服务、财务分析等，并力求从看似与商业无关的学科中获得启发。
第五步：分析 从海量数据中提炼出关键概念和框架，并解释高瞻远瞩公司的成功之道。
第六步：实战演练 将研究结果应用于不同规模、不同行业的公司进行验证，并根据实际情况不断改进研究成果。
1.3 让证据说话
第二章 造钟，不是报时
2.1 “伟大构想”的迷思
· 惠普公司：
· 索尼公司：
· 沃尔玛公司：
2.2 无需“伟大构想”
· 高瞻远瞩公司的创业基础：
· 对照公司的创业基础：
2.3 公司才是终极的创造
· 从产品到组织：
· 超越产品生命周期：
2.4 魅力型伟大领袖的迷思
2.5 不需要魅力
2.6 建筑师方式：造钟师的运作
· 花旗银行与大通银行：
· 沃尔玛与美利坚百货：
· 摩托罗拉与先力时：
· 迪斯尼与哥伦比亚电影：
2.7 CEO、经理人和创业家重要讯息
· 从报时到造钟：
· 建筑师方法：
2.8 插曲：太极生两仪
· 兼容并蓄的融合法：
· 超越二分法：
第三章 利润之上的追求
3.1 务实的理想主义
· 默克公司的例子:
· 理念与利益的结合:
3.2 核心理念：探索利润神话
· 核心价值与目的:
· 利润不是最终目标:
3.3 有“正确的”理念吗？
· 没有“正确”的理念:
· 真实性与一贯性:
3.4 言还是行
· 理念的制度化:
· 理念指导行动:
3.5 CEO、经理人与创业家指南
· 核心价值:
· 目的:
· 理念的发现:
· 火星小组模式:
3.6 对非CEO的建议
3.7 对新创企业和中小企业经理的建议
第四章 保存核心，刺激进步
4.1 追求进步的驱动力
· 内在动力:
· 驱动力与核心理念:
4.2 内部驱动力
· 主动性与自驱力:
· 自信与自我批评:
4.3 保存核心与刺激进步
· 核心理念提供基础:
· 进步强化核心:
· 机制化与制度化:
4.4 CEO、经理人和创业家明灯
· 建立有形机制:
· 协调一致:
第五章 胆大包天的目标
5.1 刺激进步的强大机能
· 波音公司的例子:
· 胆大包天的目标:
5.2 明确、动人的目标
· 登月任务的例子:
· 明确的目标:
· 动人的目标:
5.3 献身与风险
· 波音747的例子:
· 献身精神:
· 风险承担:
5.4 笑傲因素
· 非理性信心:
· 自信与能力:
5.5 目标，而非领袖
· 登月任务的例子:
· 目标的驱动力:
· 超越个人魅力:
5.6 后英明领袖期停顿
· 花旗银行目标永续:
· 目标的传承:
5.7 CEO、经理人和创业家借鉴
· 目标的制定:
· 目标的利用:
5.8 保存核心与刺激进步
· 理念与目标的协调:
第六章 教派般的文化
6.1 弃之如敝屣
· 诺世全公司的例子:
· 独特的文化氛围:
6.2 CEO、经理人与创业家须知
· 灌输信仰:
· 严密契合:
· 精英主义:
6.3 保存核心与刺激进步
· 强化认同感:
· 激发创造力:
6.4 控制与自主
· 理念控制:
· 工作自主:
第七章 择强汰弱的进化
7.1 企业是逐渐演进的物种
· 强生公司:
· 马利奥特公司:
· 美国运通公司:
7.2 进化论与高瞻远瞩公司
· 变异与选择:
· 有目的的进化:
7.3 “突变机器”3M如何击败诺顿
· 麦克奈特的功绩:
· 抽枝与剪枝:
7.4 与诺顿形成强烈对比
· 3M公司的进化:
· 诺顿公司的衰落:
7.5 CEO、经理人和创业家教训
· 试一试，而且要快!
· 接受必然会有的错误:
· 采取小步骤:
· 给员工所需的空间:
· 机制：构建滴答作响的时钟:
7.6 诫律：不该做的事
· 大通曼哈顿银行:
· 宝来:
· 德州仪器:
7.7 固守根本？固守核心
· 核心理念的稳定性:
· 业务和产品的灵活性:
7.8 保存核心，刺激进步
· 核心理念的指导:
· 持续的进化:
第八章 自家长成的经理人
8.1 用内部晋升保存核心
通用电气的例子: 通用电气公司拥有完善的内部人才培养和选拔机制，历任CEO均来自公司内部。
内部人才培养: 高瞻远瞩公司注重内部人才的培养，并建立了一套完善的培训和晋升制度。
领袖连续性循环图: 作者提出了“领袖连续性循环图”，阐述了高瞻远瞩公司如何通过内部人才培养和选拔来确保领导层的连续性和稳定性。
8.2 高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济
高露洁的领袖断层: 高露洁公司由于缺乏完善的内部人才培养和选拔机制，导致公司在20世纪经历了多次领导层断层。
宝洁的人才济济: 宝洁公司拥有完善的内部人才培养和选拔机制，因此公司内部人才济济，能够确保公司长期发展。
8.3 先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度
先力时的领袖断层: 先力时公司由于创始人没有培养合适的接班人，导致公司在创始人去世后陷入了领导层危机。
摩托罗拉的板凳深度: 摩托罗拉公司通过“CEO办公室”的制度，确保了公司领导层的连续性和稳定性。
8.4 管理混乱与企业衰落
梅维尔公司: 创始人没有安排好继承人，导致公司业绩急剧恶化。
道格拉斯飞机公司: 创始人将公司交给准备不足的儿子，导致公司失去竞争优势。
雷诺烟草公司: 公司董事推翻预定继承人，并最终导致公司被收购。
美利坚百货公司: 公司缺乏能干的继承人，导致公司被外来经理人摧毁。
8.5 CEO、经理人和创业家借鉴
· 内部人才培养:
· 领导力传承:
第九章 永远不够好
9.1 永不满足的机制
· 宝洁公司的例子:
· 内部竞争机制:
· 其他机制:
9.2 为了明天（今天要奋斗）
· 惠普公司的例子:
· 长期投资:
· 高瞻远瞩公司的长期投资:
9.3 马利奥特与霍华德·约翰逊：一个庞大的美国特许经营店的衰败
· 马利奥特的永不满足:
· 霍华德·约翰逊的自满:
9.4 CEO、经理人和创业家路标
· 建立永不满足的机制:
· 为未来投资:
9.5 黑带高手的寓言
第十章 起点的终点
10.1 协调一致的威力：福特、默克和惠普
· 福特:
· 默克:
· 惠普:
10.2 CEO、经理人和创业家教训
· 描绘整体图景:
· 注重细节:
· 集中力量:
· 走自己的路:
· 消除不协调:
· 创新不忘守恒:
10.3 永无止境
四个主要观念:
· 构建高瞻远瞩公司的关键:
后记 基业长青问答
我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起？
我不是CEO，应如何利用这些发现？
非高瞻远瞩的大型老公司有希望吗？
像IBM这种原本是高瞻远瞩公司，目前似乎丧失这一地位的企业，你们会提出什么样的指导？
什么人不能构建高瞻远瞩公司？
你们的发现适用于非营利机构吗？
你们的书和别的作品，例如《追求卓越》互相契合吗？
你们研究的是过去，难道你们不担心这些发现在21世纪过时吗？
附录1 研究事宜
“玩火” (如何看待破产的高瞻远瞩公司)
“高瞻远瞩”仅仅是“成功”的另一种说法吗？
我们能否信任CEO调查，找出名副其实的公司？
相互关系及缘由
高瞻远瞩公司的艰难时期
大公司与小公司
信息不均
侧重美国
附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的创业基础
附录3 图表
第一章 翘楚中的翘楚
1.1 破除12个迷思
列举了关于高瞻远瞩公司普遍存在的12个迷思，并一一用研究结果进行反驳，颠覆了许多传统管理理念。
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
-
- 事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想，有些公司创立时甚至没有特定的构想，也有一些一开始就错误连连。初期成就也远不如对照公司。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
-
- 事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。许多高瞻远瞩公司的CEO并不是魅力型领导的典型，反而更专注于建立一个持久稳固的制度。
迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
-
- 事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标，他们更重视核心理念和使命感。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。
-
- 事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合，不同的公司可能拥有截然不同的理念，但同样高瞻远瞩。核心价值甚至不一定“启迪人心”。重要的是，公司的一切作为都能遵循核心价值。
迷思五：惟一不变的是变动。
-
- 事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。核心价值基础稳固，不会随着时代的风潮变异，基本目的和生存原因可以作为长久的指路明灯。但它们也展现追求进步的强大动力，在稳固核心的同时不断改变和适应。
迷思六：绩优公司事事谨慎。
-
- 事实：高瞻远瞩公司勇于投身“胆大包天的目标”。它们巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
-
- 事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。不符合理念的人会像病毒一样被排除。
迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
-
- 事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义。它们多方尝试，保留可行的项目，模仿生物物种的进化。
迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
-
- 事实：高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司，粉碎了只有外来CEO才能带来变革的看法。
迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
-
- 事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”击败对手只是这一过程的附带结果。
迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
-
- 事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。它们采用“兼容并蓄的融合法”，追求鱼与熊掌兼得。
迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。
-
- 事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言，而是因为它们能把理念付诸实践，并将其融入到企业文化中。
1.2 研究项目
介绍了该书的研究项目，包括研究缘起、研究对象选择方法、对照组的选取标准和历史分析的重要性。
缘起：谁是3M公司高瞻远瞩的领袖? 由于难以确定3M的魅力型领袖是谁，引发了对高瞻远瞩公司持久成功的真正原因的探究，从而开启了这项研究。
第一步：确定研究对象 通过对700位CEO的调查问卷，选出了18家1950年前创立的高瞻远瞩公司作为研究对象。
第二步：避免“发现大楼”的陷阱（使用对照组） 为每一家高瞻远瞩公司都选择了一家同时期创立、初期产品和市场相似、但最终成就较低的对照公司，通过比较研究来发现高瞻远瞩公司的独特之处。
第三步：历史与演进 采用历史分析的方法，研究这些公司是如何起步、演进、应对挑战和适应变化的，并从中寻找不受时间限制的普遍原则。
第四步：寻找真理 采用“组织流分析”技术，广泛收集公司各个方面的信息，包括组织安排、经营策略、技术、领导人、产品与服务、财务分析等，并力求从看似与商业无关的学科中获得启发。
第五步：分析 从海量数据中提炼出关键概念和框架，并解释高瞻远瞩公司的成功之道。
第六步：实战演练 将研究结果应用于不同规模、不同行业的公司进行验证，并根据实际情况不断改进研究成果。
1.3 让证据说话
总结了该书的研究方法，并鼓励读者用批判和客观的态度看待研究结果，独立思考，判断研究结论是否合理。
- 作者承认，社会科学研究项目存在一定的局限性，但该研究项目采用了严格的比较分析方法，并结合了实际应用的验证，因此研究结论具有一定的合理性和实用性。
- 作者鼓励读者用批判和客观的态度看待研究结果，并将其应用到实际工作中进行检验。
第二章 造钟，不是报时
2.1 “伟大构想”的迷思
通过多个高瞻远瞩公司的例子，例如惠普、索尼和沃尔玛，打破了“伟大构想”的迷思。这些公司在创立初期并没有伟大的构想，甚至经历了一连串的失败，最终却取得了巨大的成功。作者认为，比起追求一个成功的构想，更重要的是建立一个能够持续发展和适应的企业组织。
- 惠普公司： 初期没有明确的产品构想，尝试了许多产品都失败了，最终靠着不断摸索和坚持，才找到了自己的方向。
- 索尼公司： 创业初期产品屡屡失败，靠着制造电热毯维持生计，最终凭借创新产品走向成功。
- 沃尔玛公司： 创始人没有“伟大构想”，而是从一家小商店起步，逐步积累经验，才发展出成功的商业模式。
2.2 无需“伟大构想”
对比高瞻远瞩公司和对照公司的创业基础，进一步论证了“伟大构想”并非成功的必要条件。许多对照公司最初都是基于一个“伟大构想”创立的，最终成就却远不如高瞻远瞩公司。作者认为，比起依赖一个成功的构想，更重要的是建立一个能够不断自我更新和进步的企业组织。
- 高瞻远瞩公司的创业基础： 多数公司并非基于“伟大构想”创立，而是从小规模起步，逐步摸索和发展。
- 对照公司的创业基础： 多数公司基于“伟大构想”创立，初期发展迅速，但最终却难以持续成功。
2.3 公司才是终极的创造
公司本身才是企业家最终的创造。高瞻远瞩公司的创始人并非追求个人的成功或财富，而是致力于建立一个能够持续发展和进步的组织，并将其视为终极的创造。作者鼓励企业家将公司本身视为最终目标，而不是将其视为实现某个特定构想的工具。
- 从产品到组织： 高瞻远瞩公司的创始人从专注于产品设计转变为专注于组织设计，将公司本身视为最重要的产品。
- 超越产品生命周期： 高瞻远瞩公司能够超越任何特定产品的生命周期，持续发展和进步。
2.4 魅力型伟大领袖的迷思
高瞻远瞩公司的成功并非依赖魅力型领袖。许多高瞻远瞩公司的CEO并非魅力型领袖的典型，他们更注重的是建立一个稳固的组织架构，而不是个人英雄主义。作者认为，比起依赖一位魅力型领袖，更重要的是建立一个能够持续培养和选拔优秀管理人才的制度。
2.5 不需要魅力
多个高瞻远瞩公司CEO的例子，例如3M的麦克奈特和索尼的井深大，证明了魅力型领导风格并非成功的必要条件。这些CEO并非魅力型领袖的典型，但他们都成功地领导了公司取得了巨大的成功。作者认为，比起追求个人魅力，更重要的是专注于建立一个能够持续发展和进步的组织架构。
2.6 建筑师方式：造钟师的运作
对比高瞻远瞩公司和对照公司的领导者，进一步论证了“建筑师方式”的重要性。高瞻远瞩公司的领导者更注重的是建立一个能够持续运作的组织架构，而不是个人英雄主义。他们更像是一位“造钟师”，而不是一位“报时人”。
- 花旗银行与大通银行： 花旗银行的领导者注重建立一个能够自我传承的组织架构，而大通银行的领导者则更注重个人权力和控制。
- 沃尔玛与美利坚百货： 沃尔玛的创始人注重建立一个能够不断自我更新和进步的组织，而美利坚百货的领导者则更注重个人控制和短期利益。
- 摩托罗拉与先力时： 摩托罗拉的创始人注重建立一个能够持续培养和选拔优秀管理人才的制度，而先力时的创始人则更注重个人魅力和控制。
- 迪斯尼与哥伦比亚电影： 迪斯尼的创始人注重建立一个能够保存公司核心理念和文化的组织架构，而哥伦比亚电影的领导者则更注重个人权力和短期利益。
2.7 CEO、经理人和创业家重要讯息
鼓励企业家、经理人和CEO转变观念，从追求个人成功转变为追求建立一个能够持续发展和进步的组织。作者认为，公司本身才是企业家最终的创造，而建立一个能够持续运作的组织架构则是成功的关键。
- 从报时到造钟： 作者鼓励企业家转变观念，从追求个人成功转变为追求建立一个能够持续发展和进步的组织。
- 建筑师方法： 作者强调建立一个能够持续运作的组织架构的重要性，并将其比喻为“造钟”。
2.8 插曲：太极生两仪
介绍了中国哲学中的阴阳太极图，并将其作为高瞻远瞩公司的一个关键要素。作者认为，高瞻远瞩公司能够同时拥抱看似冲突的理念和力量，例如稳定与进步、保守与勇敢、低成本与高质量，并将其融合为一个整体，而不是非此即彼地进行选择。
- 兼容并蓄的融合法： 高瞻远瞩公司能够同时拥抱看似冲突的理念和力量，并将其融合为一个整体。
- 超越二分法： 作者认为，高瞻远瞩公司不局限于非黑即白的二分法，而是能够同时追求看似矛盾的目标。
第三章 利润之上的追求
3.1 务实的理想主义
以默克公司为例，阐述了高瞻远瞩公司“务实的理想主义”理念。 默克公司不仅追求利润，还致力于“保存和改善生命”的崇高理想。高瞻远瞩公司能够在追求利润的同时，坚守自己的核心理念和使命感，并将两者有机地结合在一起。
- 默克公司的例子: 默克公司开发并免费赠送治疗“河盲症”的药物，即使该项目没有明显的经济效益。
- 理念与利益的结合: 高瞻远瞩公司在追求利润的同时，也坚守自己的核心理念和使命感，并将其转化为实际行动。
3.2 核心理念：探索利润神话
进一步阐述了“核心理念”的概念，并指出高瞻远瞩公司并非以追求最大利润为主要目标，而是将利润视为实现更重要目标的手段。作者认为，高瞻远瞩公司拥有明确的核心价值和超越利润的目的感，并将其融入到公司的各个方面。
- 核心价值与目的: 核心理念包括核心价值和目的，核心价值是公司不可动摇的信条，而目的是公司存在的根本原因。
- 利润不是最终目标: 高瞻远瞩公司将利润视为实现更重要目标的手段，而不是最终目标。
3.3 有“正确的”理念吗？
探讨了是否存在一种“正确的”核心理念，并指出理念的内容并不重要，重要的是公司是否真正相信并践行自己的理念。作者认为，高瞻远瞩公司拥有明确的核心价值和目的，并将其融入到公司的各个方面，无论这些理念的内容是什么。
- 没有“正确”的理念: 不同的公司可以拥有不同的核心理念，并且同样取得成功。
- 真实性与一贯性: 理念的真实性和公司是否一贯地践行理念比理念的内容更重要。
3.4 言还是行
践行理念的重要性，并指出高瞻远瞩公司不仅会宣扬自己的理念，还会采取实际行动将其付诸实践。作者认为，高瞻远瞩公司会将核心理念融入到公司的组织架构、管理制度、人事政策等各个方面，并确保公司的一切行动都符合核心理念。
- 理念的制度化: 高瞻远瞩公司将核心理念融入到公司的各个方面，并通过具体的机制确保其得到贯彻执行。
- 理念指导行动: 高瞻远瞩公司在做任何决策时，都会以核心理念作为指导原则。
3.5 CEO、经理人与创业家指南
为CEO、经理人和创业家提供了一些关于制定和践行核心理念的指导原则，并强调了“真实性”和“一贯性”的重要性。
- 核心价值: 核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
- 目的: 目的是组织在赚钱之外存在的根本原因，是公司长期的指路明灯。
- 理念的发现: 核心理念不是创造出来的，而是发现出来的，必须真诚无欺，并得到公司成员的真心拥护。
- 火星小组模式: 作者建议采用“火星小组”模式来制定核心理念，即选取一小部分能够代表公司理念和宗旨的成员，共同探讨和确定公司的核心理念。
3.6 对非CEO的建议
即使你不是CEO，也可以在自己的工作范围内制定和践行核心理念，并将其融入到团队的文化中。作者鼓励各级管理者都成为“造钟师”，并为建立一个拥有明确理念和使命感的团队而努力。
3.7 对新创企业和中小企业经理的建议
新创企业和中小企业不必等到公司取得成功后再制定核心理念，而是应该尽早确定公司的核心价值和目的，并将其作为公司发展的指导原则。作者鼓励创业者从一开始就将公司视为最终的创造，并为建立一个能够持续发展和进步的组织而努力。
第四章 保存核心，刺激进步
4.1 追求进步的驱动力
介绍了“追求进步的驱动力”的概念，并指出它是高瞻远瞩公司的另一个关键要素。作者认为，高瞻远瞩公司拥有一种追求探索、创造、发现、成功、改变和改善的内在动力，并将其转化为实际行动。
- 内在动力: 高瞻远瞩公司拥有一种追求进步的内在动力，而不是被动的适应外部环境。
- 驱动力与核心理念: 追求进步的驱动力与核心理念相辅相成，共同推动公司不断前进。
4.2 内部驱动力
强调了“追求进步的驱动力”的内在性，并指出高瞻远瞩公司不会等待外部环境的压力才去寻求改变和进步，而是主动地寻求自我改进和创新。
- 主动性与自驱力: 高瞻远瞩公司拥有主动寻求改变和进步的意识，而不是被动的等待外部环境的压力。
- 自信与自我批评: 高瞻远瞩公司在拥有自信的同时，也勇于进行自我批评，并不断寻求改进和完善。
4.3 保存核心与刺激进步
将“核心理念”和“追求进步的驱动力”结合在一起，并指出高瞻远瞩公司能够在保存核心的同时，不断寻求进步和创新。作者认为，这两者并非相互矛盾，而是相辅相成，共同推动公司走向长期的成功。
- 核心理念提供基础: 核心理念为公司提供了稳定的基础，使其能够在不断变化的环境中保持方向和稳定性。
- 进步强化核心: 追求进步和创新能够强化公司的核心理念，使其更加充满活力和生命力。
- 机制化与制度化: 高瞻远瞩公司会将核心理念和追求进步的驱动力转化为具体的机制和制度，并将其融入到公司的各个方面。
4.4 CEO、经理人和创业家明灯
总结了本章的要点，并为CEO、经理人和创业家提供了一些关于如何保存核心和刺激进步的指导原则。作者强调了将理念转化为行动的重要性，并鼓励企业家建立一个能够持续运作和自我更新的组织架构。
- 建立有形机制: 将核心理念和追求进步的驱动力转化为具体的机制和制度，并将其融入到公司的各个方面。
- 协调一致: 确保公司的所有行动都与核心理念和追求进步的目标相一致。
第五章 胆大包天的目标
5.1 刺激进步的强大机能
介绍了“胆大包天的目标”的概念，并指出它是高瞻远瞩公司刺激进步的强大机制之一。作者认为，胆大包天的目标能够为公司提供明确的方向和强大的动力，并激发员工的创造力和热情。
- 波音公司的例子: 波音公司在民航机市场上本来默默无闻，但他们制定了成为行业领导者的目标，并最终成功地将世界带入了喷气式时代。
- 胆大包天的目标: 胆大包天的目标不是一般意义上的目标，而是具有挑战性、风险高、需要付出巨大努力才能实现的目标。
5.2 明确、动人的目标
胆大包天的目标的“明确性”和“动人”的特点，并指出这样的目标能够更容易地被理解和接受，并激发员工的热情和动力。
- 登月任务的例子: 肯尼迪总统提出的登月任务是一个明确、动人、且具有挑战性的目标，它成功地激发了全美国人民的热情和动力。
- 明确的目标: 胆大包天的目标应该清晰明确，让人一目了然，不需要过多的解释和说明。
- 动人的目标: 胆大包天的目标应该能够激发人们的热情和动力，让人们愿意为之付出努力和奋斗。
5.3 献身与风险
强调了“献身”和“风险”的重要性，并指出高瞻远瞩公司为了实现胆大包天的目标，往往愿意付出巨大的代价和承担巨大的风险。作者认为，真正的胆大包天的目标往往需要公司全情投入，并承担一定的风险，才能取得最终的成功。
- 波音747的例子: 波音公司为了制造波音747客机，几乎耗尽了公司所有的资源，并承担了巨大的风险。
- 献身精神: 高瞻远瞩公司为了实现胆大包天的目标，往往愿意付出巨大的代价和承担巨大的风险。
- 风险承担: 真正的胆大包天的目标往往需要公司承担一定的风险，才能取得最终的成功。
5.4 笑傲因素
介绍了“笑傲因素”的概念，并指出高瞻远瞩公司拥有一种近乎自傲、自信十足和傲慢的自信，他们相信自己能够克服任何困难，实现任何目标。作者认为，这种“笑傲因素”是高瞻远瞩公司敢于制定和追求胆大包天的目标的重要原因之一。
- 非理性信心: 制定和追求胆大包天的目标需要一定的非理性信心，相信自己能够实现看似不可能的目标。
- 自信与能力: 高瞻远瞩公司对自己和团队的能力充满信心，相信自己能够克服任何困难，实现任何目标。
5.5 目标，而非领袖
强调了“目标”的重要性，并指出胆大包天的目标本身就具有强大的驱动力，即使没有魅力型领袖的领导，也能够激发员工的热情和动力。
- 登月任务的例子: 即使肯尼迪总统遇刺身亡，登月任务仍然得以继续进行，并最终取得了成功。
- 目标的驱动力: 胆大包天的目标本身就具有强大的驱动力，能够激励人们为之奋斗。
- 超越个人魅力: 胆大包天的目标能够超越个人魅力，即使没有魅力型领袖的领导，也能够激发员工的热情和动力。
5.6 后英明领袖期停顿
企业在“后英明领袖期”如何保持动力的难题，并指出高瞻远瞩公司往往能够通过制定胆大包天的目标，来克服这一难题。作者认为，胆大包天的目标能够为公司提供长期的动力，即使创始人和魅力型领袖离开公司，也能够继续激励员工为之奋斗。
- 花旗银行目标永续: 花旗银行的创始人制定了成为“伟大的全国性银行”的目标，并将这一目标传承给了后来的领导者，即使创始人离开公司，这一目标仍然继续激励着员工为之奋斗。
- 目标的传承: 高瞻远瞩公司能够将胆大包天的目标传承给后来的领导者，并确保其在公司长期发展过程中持续发挥作用。
5.7 CEO、经理人和创业家借鉴
总结了本章的要点，并为CEO、经理人和创业家提供了一些关于如何制定和利用胆大包天的目标的指导原则。作者鼓励企业家和管理者制定明确、动人、具有挑战性的目标，并将其与公司的核心理念相结合，从而激发员工的热情和动力，推动公司取得长期的成功。
- 目标的制定: 胆大包天的目标应该明确、动人、具有挑战性，并与公司的核心理念相一致。
- 目标的利用: 将胆大包天的目标作为公司长期发展的动力，并将其融入到公司的文化和管理制度中。
5.8 保存核心与刺激进步
强调了“保存核心”和“刺激进步”的重要性，并指出高瞻远瞩公司在追求胆大包天的目标的同时，也能够坚守自己的核心理念，并确保所有行动都符合公司的核心价值观。
- 理念与目标的协调: 胆大包天的目标应该与公司的核心理念相一致，而不是为了追求目标而牺牲公司的核心价值观。
第六章 教派般的文化
6.1 弃之如敝屣
以诺世全公司为例，阐述了高瞻远瞩公司“教派般的文化”。诺世全公司对员工有着严格的筛选标准和融入要求，并通过各种方式强化员工的忠诚度和认同感。高瞻远瞩公司往往会创造一种独特的文化氛围，并将其作为保存核心理念和推动公司发展的重要手段。
- 诺世全公司的例子: 诺世全公司对员工有着严格的筛选标准和融入要求，只有符合公司理念和文化的人才能留在公司。
- 独特的文化氛围: 高瞻远瞩公司会创造一种独特的文化氛围，并将其作为保存核心理念和推动公司发展的重要手段。
6.2 CEO、经理人与创业家须知
总结了高瞻远瞩公司创造“教派般的文化”的常用方法，并强调了“灌输信仰、严密契合、精英主义”的重要性。作者鼓励企业家和管理者建立一个能够强化员工对公司理念和文化的认同感的组织文化，并将其作为推动公司发展的重要力量。
- 灌输信仰: 高瞻远瞩公司会通过各种方式向员工灌输公司的理念和文化，例如新人培训、内部刊物、领导者演讲等。
- 严密契合: 高瞻远瞩公司会要求员工的行为和思想与公司的理念和文化相一致，并对不符合要求的员工进行淘汰。
- 精英主义: 高瞻远瞩公司会创造一种“精英意识”，让员工感到自豪和优越，并愿意为公司付出更多的努力。
6.3 保存核心与刺激进步
“教派般的文化”能够帮助高瞻远瞩公司保存核心，并刺激进步。作者认为，这种文化能够强化员工对公司理念的认同感，并激发员工的热情和创造力，从而推动公司不断前进。
- 强化认同感: “教派般的文化”能够强化员工对公司理念的认同感，并让他们愿意为公司付出更多努力。
- 激发创造力: 这种文化能够激发员工的热情和创造力，并鼓励他们提出新的想法和解决方案。
6.4 控制与自主
探讨了高瞻远瞩公司如何平衡“控制”和“自主”。高瞻远瞩公司在理念方面对员工有着严格的控制，但在实际工作中却给予员工很大的自主权。这种看似矛盾的做法，能够帮助高瞻远瞩公司既能保持理念的一致性，又能激发员工的创造力和积极性。
- 理念控制: 高瞻远瞩公司会在理念方面对员工进行严格的控制，确保员工的行为和思想与公司的核心理念相一致。
- 工作自主: 在实际工作中，高瞻远瞩公司会给予员工很大的自主权，鼓励他们发挥创造力和积极性。
第七章 择强汰弱的进化
7.1 企业是逐渐演进的物种
以强生、马利奥特和美国运通为例，阐述了高瞻远瞩公司“择强汰弱的进化”理念。这些公司并非一开始就拥有成功的商业模式，而是通过不断尝试、实验和调整，才找到了自己的发展方向。高瞻远瞩公司能够像生物物种一样，通过不断进化和适应环境，来实现长期的成功。
- 强生公司: 强生公司意外地进入了消费品领域，并最终将这一业务发展成为公司重要的收入来源。
- 马利奥特公司: 马利奥特公司抓住机会进入了空厨服务业，并最终将这一业务发展成为公司重要的业务板块。
- 美国运通公司: 美国运通公司从快递业务转型为金融服务和旅游服务公司，并最终成为全球知名的金融和旅游服务巨头。
7.2 进化论与高瞻远瞩公司
将“进化论”的概念应用到企业管理中，并指出高瞻远瞩公司能够像生物物种一样，通过“变异和选择”的机制，来不断进化和适应环境。作者认为，高瞻远瞩公司能够积极地利用进化机制，来刺激进步和创新，并最终实现长期的成功。
- 变异与选择: 高瞻远瞩公司会鼓励员工进行各种尝试和实验，并从中选择那些能够有效解决问题和创造价值的方案。
- 有目的的进化: 高瞻远瞩公司会在核心理念的指导下，进行有目的的进化，而不是盲目的进行各种尝试和实验。
7.3 “突变机器”3M如何击败诺顿
以3M公司为例，详细阐述了高瞻远瞩公司如何利用“择强汰弱的进化”机制来实现成功。3M公司鼓励员工进行各种尝试和实验，并从中选择那些能够有效解决问题和创造价值的方案。3M公司已经将“进化”机制融入到公司的文化和管理制度中，并将其作为公司持续发展和进步的重要动力。
- 麦克奈特的功绩: 麦克奈特鼓励员工进行各种尝试和实验，并为他们提供了自由和资源。
- 抽枝与剪枝: 3M公司会不断地进行各种尝试和实验，并从中选择那些能够有效解决问题和创造价值的方案，淘汰那些没有价值的方案。
7.4 与诺顿形成强烈对比
将3M公司与其对照公司诺顿公司进行对比，并指出诺顿公司过于保守和缺乏创新精神，最终导致公司被收购。作者认为，3M公司之所以能够取得成功，是因为他们能够积极地利用“择强汰弱的进化”机制来刺激进步和创新。
- 3M公司的进化: 3M公司不断地进行各种尝试和实验，并从中选择那些能够有效解决问题和创造价值的方案。
- 诺顿公司的衰落: 诺顿公司过于保守和缺乏创新精神，最终导致公司被收购。
7.5 CEO、经理人和创业家教训
总结了本章的要点，并为CEO、经理人和创业家提供了五个关于如何利用“择强汰弱的进化”机制来刺激进步的指导原则。
- 试一试，而且要快! 鼓励员工进行各种尝试和实验，即使不能准确预测结果，也要大胆尝试。
- 接受必然会有的错误: 要接受失败，将其视为进化过程中不可或缺的一部分。
- 采取小步骤: 不要试图一步到位，而是要采取渐进式的步骤，逐步实现目标。
- 给员工所需的空间: 给员工足够的自由和资源，让他们能够进行各种尝试和实验。
- 机制：构建滴答作响的时钟: 建立能够持续刺激和强化进化行为的机制，并将“进化”机制融入到公司的文化和管理制度中。
7.6 诫律：不该做的事
列举了一些对照公司压制进化式进步的例子，例如大通曼哈顿银行、宝来和德州仪器，并指出这些公司的领导者过于注重控制和缺乏信任，最终导致公司失去了创新能力和竞争优势。
- 大通曼哈顿银行: 领导者过于控制，导致公司缺乏创新能力。
- 宝来: 领导者压制个人首创精神，导致公司失去了竞争优势。
- 德州仪器: 领导者缺乏信任，导致公司失去了创新能力。
7.7 固守根本？固守核心
探讨了“固守根本”和“固守核心”的区别，并指出高瞻远瞩公司并非固守传统的业务或产品，而是固守公司的核心理念。作者认为，公司应该在核心理念的指导下，不断地进行进化和 adaptation，而不是盲目地固守传统的业务或产品。
- 核心理念的稳定性: 高瞻远瞩公司会坚守公司的核心理念，并将其作为公司发展的指导原则。
- 业务和产品的灵活性: 高瞻远瞩公司会在核心理念的指导下，不断地进行进化和 adaptation，而不是盲目地固守传统的业务或产品。
7.8 保存核心，刺激进步
总结了本章的要点，并强调了“保存核心”和“刺激进步”的重要性。高瞻远瞩公司能够在核心理念的指导下，不断地进行进化和 adaptation，并最终实现长期的成功。
- 核心理念的指导: 高瞻远瞩公司会在核心理念的指导下，进行有目的的进化。
- 持续的进化: 高瞻远瞩公司会不断地进行各种尝试和实验，并从中选择那些能够有效解决问题和创造价值的方案。
第八章 自家长成的经理人
8.1 用内部晋升保存核心
以通用电气公司为例，阐述了高瞻远瞩公司“自行培养经理人”的理念。通用电气公司拥有完善的内部人才培养和选拔机制，并始终坚持从内部提拔CEO。高瞻远瞩公司往往会将内部人才培养和选拔视为保存核心价值和确保公司长期发展的重要手段。
通用电气的例子: 通用电气公司拥有完善的内部人才培养和选拔机制，历任CEO均来自公司内部。
内部人才培养: 高瞻远瞩公司注重内部人才的培养，并建立了一套完善的培训和晋升制度。
领袖连续性循环图: 作者提出了“领袖连续性循环图”，阐述了高瞻远瞩公司如何通过内部人才培养和选拔来确保领导层的连续性和稳定性。
8.2 高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济
将高露洁公司和宝洁公司进行对比，并指出高露洁公司由于缺乏完善的内部人才培养和选拔机制，导致公司在20世纪经历了多次领导层断层，最终落后于宝洁公司。作者认为，高露洁公司的例子说明了内部人才培养和选拔对公司长期发展的重要性。
高露洁的领袖断层: 高露洁公司由于缺乏完善的内部人才培养和选拔机制，导致公司在20世纪经历了多次领导层断层。
宝洁的人才济济: 宝洁公司拥有完善的内部人才培养和选拔机制，因此公司内部人才济济，能够确保公司长期发展。
8.3 先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度
将先力时公司和摩托罗拉公司进行对比，并指出先力时公司由于创始人没有培养合适的接班人，导致公司在创始人去世后陷入了领导层危机，最终走向衰落。而摩托罗拉公司则通过“CEO办公室”的制度，确保了公司领导层的连续性和稳定性，并最终实现了长期的成功。
先力时的领袖断层: 先力时公司由于创始人没有培养合适的接班人，导致公司在创始人去世后陷入了领导层危机。
摩托罗拉的板凳深度: 摩托罗拉公司通过“CEO办公室”的制度，确保了公司领导层的连续性和稳定性。
8.4 管理混乱与企业衰落
列举了其他对照公司出现管理混乱和企业衰落的例子，例如梅维尔公司、道格拉斯飞机公司、雷诺烟草公司和美利坚百货公司，并指出这些公司都因为缺乏完善的内部人才培养和选拔机制，导致公司在发展过程中出现了领导层断层，最终走向衰落。
梅维尔公司: 创始人没有安排好继承人，导致公司业绩急剧恶化。
道格拉斯飞机公司: 创始人将公司交给准备不足的儿子，导致公司失去竞争优势。
雷诺烟草公司: 公司董事推翻预定继承人，并最终导致公司被收购。
美利坚百货公司: 公司缺乏能干的继承人，导致公司被外来经理人摧毁。
8.5 CEO、经理人和创业家借鉴
总结了本章的要点，并为CEO、经理人和创业家提供了关于如何培养和选拔内部管理人才的指导原则。作者强调了建立完善的内部人才培养和选拔机制的重要性，并鼓励企业家和管理者从公司发展初期就开始关注人才培养和领导力传承，以确保公司能够长期发展和进步。
- 内部人才培养: 建立完善的内部人才培养机制，为公司发展提供持续的人才储备。
- 领导力传承: 关注领导力传承，确保公司在关键岗位上始终有合适的接班人。
第九章 永远不够好
9.1 永不满足的机制
介绍了“永不满足的机制”的概念，并指出高瞻远瞩公司往往会建立一些机制，来激发员工对现状的不满，并推动公司不断寻求改进和进步。作者认为，这些机制能够帮助公司克服自满情绪，并保持持续的竞争优势。
- 宝洁公司的例子: 宝洁公司通过建立品牌管理结构，让不同品牌之间互相竞争，从而刺激公司内部的创新和进步。
- 内部竞争机制: 一些高瞻远瞩公司会通过建立内部竞争机制，来刺激员工的积极性和创造力。
- 其他机制: 高瞻远瞩公司还会采用其他机制来保持永不满足的心态，例如设定挑战性的目标、定期进行自我评估、鼓励员工提出改进建议等。
9.2 为了明天（今天要奋斗）
以惠普公司为例，阐述了高瞻远瞩公司“为了明天（今天要奋斗）”的理念。惠普公司即使在公司发展初期面临困境时，也坚持为未来投资，并最终获得了长期的成功。高瞻远瞩公司往往会将长期利益放在首位，并愿意为了未来的发展而牺牲短期利益。
- 惠普公司的例子: 惠普公司在公司发展初期面临困境时，仍然坚持为未来投资，并招聘了大量优秀人才。
- 长期投资: 高瞻远瞩公司会将长期利益放在首位，并愿意为了未来的发展而牺牲短期利益。
- 高瞻远瞩公司的长期投资: 作者列举了高瞻远瞩公司在人力资源、研发、新技术等方面的长期投资案例。
9.3 马利奥特与霍华德·约翰逊：一个庞大的美国特许经营店的衰败
将马利奥特公司和霍华德·约翰逊公司进行对比，并指出马利奥特公司通过建立一系列永不满足的机制，推动公司不断改进和进步，最终取得了巨大的成功。而霍华德·约翰逊公司则因为自满情绪和缺乏创新精神，最终走向衰落。
- 马利奥特的永不满足: 马利奥特公司建立了一系列机制来刺激公司内部的改进和进步，例如“贵宾服务指标”报告、员工年度绩效评估、鼓励奖金、分红计划等。
- 霍华德·约翰逊的自满: 霍华德·约翰逊公司过于注重短期利益和成本控制，缺乏创新精神，最终导致公司被收购。
9.4 CEO、经理人和创业家路标
总结了本章的要点，并为CEO、经理人和创业家提供了一些关于如何保持永不满足心态和为未来投资的指导原则。作者鼓励企业家和管理者建立永不满足的机制，并将其融入到公司的文化和管理制度中，以确保公司能够长期发展和进步。
- 建立永不满足的机制: 建立一系列机制来刺激公司内部的改进和进步。
- 为未来投资: 将长期利益放在首位，并愿意为了未来的发展而牺牲短期利益。
9.5 黑带高手的寓言
一个寓言故事，阐述了“永远不够好”的理念。故事中的徒弟通过不断地学习和进步，最终获得了黑带，但师父告诉他，黑带不是终点，而是新的起点，他需要继续努力，追求更高的目标。作者通过这个故事，鼓励读者要始终保持学习和进步的心态，不断追求更高的目标。
第十章 起点的终点
10.1 协调一致的威力：福特、默克和惠普
以福特、默克和惠普为例，阐述了高瞻远瞩公司“协调一致”的特点。这些公司能够将核心理念和追求进步的动力融入到公司的各个方面，并确保所有行动都与核心理念和目标相一致。高瞻远瞩公司能够通过协调一致，来构建一个能够持续发展和进步的整体环境。
- 福特: 福特公司通过将“使命、价值观和指导方针”融入到公司的各个方面，例如质量管理、员工参与、顾客满意度等，最终实现了公司的复兴。
- 默克: 默克公司通过将核心理念和追求进步的动力融入到公司的各个方面，例如研发、人才培养、社会责任等，最终成为全球领先的制药公司。
- 惠普: 惠普公司通过将“惠普之道”融入到公司的各个方面，例如员工关系、技术创新、企业文化等，最终成为全球领先的科技公司。
10.2 CEO、经理人和创业家教训
总结了本章的要点，并为CEO、经理人和创业家提供了六个关于如何实现“协调一致”的指导原则。作者鼓励企业家和管理者将核心理念和追求进步的动力融入到公司的各个方面，并确保所有行动都与核心理念和目标相一致。
- 描绘整体图景: 不要仅仅关注个别的机制或策略，而是要从整体的角度来思考公司的发展。
- 注重细节: 小细节往往能够传递出重要的信息，并对员工的行为产生潜移默化的影响。
- 集中力量: 将各种机制和策略集中起来，形成合力，从而产生更大的影响。
- 走自己的路: 不要盲目地模仿其他公司，而是要根据自己的核心理念和目标，找到适合自己的发展道路。
- 消除不协调: 及时发现和消除那些与核心理念和目标不一致的机制、策略和做法。
- 创新不忘守恒: 在追求进步和创新的同时，也要坚守公司的核心理念和价值观。
10.3 永无止境
总结了全书的要点，并指出构建高瞻远瞩公司是一个永无止境的过程，需要企业家和管理者不断地努力和探索。作者鼓励读者将书中的理念和方法应用到实际工作中，并为建立一个能够持续发展和进步的组织而努力。
四个主要观念:
-
- 做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
- 拥护兼容并蓄的融合法。
- 保存核心，刺激进步。
- 追求持续一贯的协调一致。
- 构建高瞻远瞩公司的关键: 坚持不懈地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，并将其融入到公司的文化和管理制度中。
后记 基业长青问答
以问答的形式，解答了读者在阅读本书后可能会产生的一些疑问，并进一步阐释了书中的重要理念和方法。
我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起？
-
- 确定核心理念： 包括核心价值和目的，核心价值需经得起时间考验，目的需思考公司存在的根本原因。
- 火星小组模式： 选取一小部分能够代表公司理念和宗旨的成员，共同探讨和确定公司的核心理念。
- 坚决改变不符合核心的任何事情： 任何不属于核心的事物都可以改变。
- 刺激进步： 追求胆大包天的目标、建立鼓励多方尝试和汰弱择强的机制、设置刺激持续不断自我改进的机制。
- 协调一致： 确保组织协调一致，以保存核心和刺激进步。
我不是CEO，应如何利用这些发现？
-
- 在任何层面担任“造钟师”： 建立有明确理念和使命感的团队，刺激进步，消除不协调。
- 利用高瞻远瞩公司作为例证： 用这些公司的成功案例来说服高层管理者关注核心理念和进步。
非高瞻远瞩的大型老公司有希望吗？
-
- 有希望但更艰难： 需要改变或消除许多固有的程序和做法。
- 返璞归真，回归协调一致的理念： 理清和重拾核心理念，开始自我整顿，致力朝着保存核心和刺激进步的目标进发。
像IBM这种原本是高瞻远瞩公司，目前似乎丧失这一地位的企业，你们会提出什么样的指导？
-
- 从过去吸取教训，重振核心价值： 制定宏伟目标，重振核心价值，进行残酷无情的改造计划，来保存核心和刺激进步。
什么人不能构建高瞻远瞩公司？
-
- 不愿意长期持之以恒的人
- 喜欢安于现状的人
- 没有核心理念的人
- 不在乎自己离开后公司健全与否的人
你们的发现适用于非营利机构吗？
-
- 当然适用： 适用于任何形态的组织，只是形式可能有些差别。
你们的书和别的作品，例如《追求卓越》互相契合吗？
-
- 相通之处： 例如传承／价值观导向、自主修企精神、行动导向和松紧性质兼具。
- 差异之处： 研究方法不同，对“固守本业”和“接近顾客”的理解不同。
你们研究的是过去，难道你们不担心这些发现在21世纪过时吗？
-
- 不担心： 这些发现在21世纪比在20世纪更适用。
- 造钟的理念会变得更重要： 科技发展加速，任何特定构想的存活期会持续缩短。
- 魅力型领袖模式的局限性： 所有领袖都会死亡，因此建立组织的特性更为重要。
- 保存核心／刺激进步的理念会日益重要： 企业趋势和外部世界的趋势都要求公司更加注重核心理念和进步。
附录1 研究事宜
详细介绍了本书的研究方法，并针对一些读者可能提出的质疑进行了回应，以确保研究结果的可靠性和说服力。
“玩火” (如何看待破产的高瞻远瞩公司)
-
- 高瞻远瞩公司也会破产，但本书关注的是如何进入一流机构的行列，而不是简单的生存问题。
- 作者认为高瞻远瞩的特点实际上既会提高脱颖而出的比率，也会提高生存的比率。
“高瞻远瞩”仅仅是“成功”的另一种说法吗？
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- 不是： 许多财务上取得成功的公司并未出现在高瞻远瞩公司的名单上。
- 高瞻远瞩公司不仅仅是短期成功的公司，而是能够长期保持成功的公司。
我们能否信任CEO调查，找出名副其实的公司？
-
- 调查方法存在局限性： 例如可能受到媒体宣传的影响，以及对大型公众持股公司的偏见。
- 调查方法的优势： 广泛拥有一批明辨是非的裁判，他们不存在作者特有的偏见。
- 高瞻远瞩公司并非《财富》“最受尊崇”名单的简单翻版。
相互关系及缘由
-
- 本书研究的是相互关系，而非因果关系： 无法证明高瞻远瞩公司的特点必定在所有情况下都会带来持久的成功。
- 高瞻远瞩公司的特点通常在公司取得成功之前就已出现，这表明这些特点并非偶然的相互关系。
高瞻远瞩公司的艰难时期
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- 高瞻远瞩公司并非对挫折与困难具有免疫力，但它们表现出了韧性，建立了令人瞩目的长期业绩纪录。
- 本书研究的是公司之间的对比，即使高瞻远瞩公司存在缺陷，但它们仍然比对照公司表现出色。
大公司与小公司
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- 本书研究对象是大公司，但每个大公司都曾经是小公司，因此书中的发现也适用于小公司。
信息不均
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- 历史信息的质量与数量因公司不同而异，但作者尽最大可能查找了每一家公司的所有可能找到的资料。
- 作者认为即使得到了完整的信息，研究结果也不会做出重大改变。
侧重美国
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- 本书研究对象主要是美国公司，但作者相信高瞻远瞩公司的基本要素会超越文化和国界。
- 作者鼓励就高瞻远瞩公司的跨文化差异做进一步研究。
附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的创业基础
以表格的形式，详细列出了本书研究的18家高瞻远瞩公司和18家对照公司的创业基础，包括公司名称、创立时间、创始人、初始产品和市场等信息。
附录3 图表
以图表的形式，展示了本书研究过程中使用的一些数据和分析结果，例如高瞻远瞩公司和对照公司在不同指标上的表现对比、CEO的任期和来源、核心价值和目的的分析等。
anki记忆库下载：
思维导图下载：
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