在充满不确定性的VUCA时代，如何提升思考力，高效解决问题，成为了职场人士的必修课。最近我读完了一本非常实用的书籍——《麦肯锡结构化战略思维》，它系统地讲解了麦肯锡的思考方式和解决问题的方法论，让我受益匪浅。今天，我将分享我的读书笔记目录和一些重要的知识点，希望能帮助你提升思维能力，在职场中脱颖而出。
核心知识点：
• 维度与“切”： 麦肯锡的核心方法论，教你如何将复杂问题分解成更小、更易于解决的部分，并找到问题的核心。
• MECE法则： 确保你的分析全面、无遗漏、无重复，避免逻辑混乱。
• 新麦肯锡五步法： 提供一套完整的解决问题流程，从定义问题到交付解决方案，助你高效解决各种难题。
• 结构化战略思维四大原则： 数字说话、洞见优于表象、MECE原则、假设为前提，指导你的思考和行动。
• 多维图谱： 提升你的思考维度，突破思维定式，找到更多创新的解决方案。
以下是目录和详细的笔记
引言 为什么需要结构化战略思维
- VUCA时代“焦虑”蔓延
- 错不起的选择
- 飞越“舒适区”和“快速思考”
- 斜杠——神一般的存在
- 结构化战略思维：斜杠大神的秘密武器
上篇 认识结构化战略思维
第1章 结构化战略思维是什么
第2章 维度：结构化战略思维的核心概念
- 2.1 重塑“问题观”
- 2.1.1 专业思维
- 2.1.2 战略思维
- 2.2 跨界的“简单按钮”
- 例1：企业转型问题
- 例2：成功要素问题
- 例3：盈利能力问题
- 例4：新零售问题
- 2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点
- 2.3.1 “切”名词相对简单
- 2.3.2 MECE原则为核心
- 2.3.3 “切”名词可产生商业洞见
- 2.4 “切”问题，更上一层楼
- 2.4.1 公式法和子目录列举法
- 2.4.2 流程法和逻辑框架法
- 2.5 从单一维度到多维度的飞跃
- 2.6 小结
第3章 结构化战略思维四大原则
- 3.1 原则1：数字说话
- 3.1.1 数字的概念和功用
- 3.1.2 数字都是骗人的
- 3.1.3 关注少数特例
- 3.1.4 遭遇黑天鹅
- 3.2 原则2：洞见优于表象
- 3.2.1 洞见与表象
- 3.2.2 洞见先行
- 3.3 原则3：MECE原则
- 3.3.1 透过MECE原则看经典管理学理论
- 3.3.1.1 PEST模型
- 3.3.1.2 波特五力模型
- 3.3.1.3 内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型
- SWOT分析
- 麦肯锡7S模型
- 3.3.1.4 多维度分析框架：BCG矩阵和消费者细分市场
- BCG矩阵
- 消费者感知图
- 3.3.1.5 关键图谱的扩展
- 增长战略图谱
- 3.3.2 MECE原则与创造力
- 示例：台风天离开上海
- 示例：人机交互的下一个“大事件”
- 3.3.1 透过MECE原则看经典管理学理论
- 3.4 原则4：假设为前提
下篇 结构化战略思维的应用
第4章 新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用
- 新麦肯锡五步法
第5章 第一步：定义问题
- 5.1 对问题本身的推敲是思辨者的行为特色
- 示例：敲钉子的故事
- 5.2 定义正确问题的衡量标准
- 示例：太太的“灵魂拷问”
第6章 第二步：结构化分析
- 6.1 “切”问题是结构化分析问题的核心
- 6.2 分析问题要小心逻辑陷阱
- 6.2.1 归纳法与演绎法
- 6.2.2 相关关系与因果关系
- 6.2.2.1 定义
- 6.2.2.2 相关关系在商业应用中贡献巨大
- 6.2.2.3 因果关系需要严格而烦琐的验证
- 6.2.2.4 后知后觉的因果关系
- 6.2.2.5 因果关系与相关关系混为一谈的谬误
- 6.3 规避分析问题的误区
第7章 第三步：提出假设
- 7.1 假设的功能
- 7.2 提出假设的关键举措：头脑风暴
- 7.3 提出假设时杜绝专家过早参与
第8章 第四步：验证假设
- 8.1 验证假设的功能和方法
- 8.2 实地调研的技巧
- 8.2.1 访谈的小技巧
- 示例：通过高效访谈验证假设
- 8.2.1 访谈的小技巧
第9章 第五步：交付
- 9.1 交付前：从来没有“过度的准备”
- 示例：答题器的奥秘
- 9.2 交付时：高效的商务沟通
- 9.2.1 高效商务沟通的形式
- 9.2.2 商务沟通的外部影响要素
- 9.2.3 商务沟通的3S原则
- 9.2.4 商务沟通的工具
- 9.2.4.1 金字塔原则
- 9.2.4.2 故事线
- 9.2.4.3 SCP叙述框架
- 9.2.4.4 点线大纲
- 9.2.5 高效商务沟通需要注意的细节
- 9.2.5.1 至简原则
- 9.2.5.2 风格呈现：麦肯锡的200种蓝
第10章 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯
- 10.1 反对的责任
- 10.2 解决正确的问题
- 10.3 下一层面的细节
- 10.4 总结提炼
- 10.5 第一天的答案
- 10.6 问正确的问题
- 10.7 认为还是知道
- 10.8 移动时间轴
- 10.9 数字和逻辑
- 10.10 知道边界
结语 成长的痛
- 出逃的唐僧
- 改变，就趁现在
附录 知识要点图解卡片
- 卡片1：结构化战略思维整体框架
- 卡片2：“切”与MECE原则
- 卡片3：“切”问题的四大招式
- 卡片4：逻辑推理的主要方法——归纳法&演绎法
- 卡片5：高效交流（1）——沟通的形式
- 卡片6：高效沟通（2）——沟通的成功要素
- 卡片7：专业PPT示例
- 卡片8：可复用的多维图谱
- 卡片9：故事线
- 卡片10：SCP-I叙述框架
- 卡片11：结构化战略思维四大原则
- 卡片12：问题定义工具
第1章 结构化战略思维是什么
结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
该概念分为“结构化”和“战略”两部分，其中“结构化”是方法手段，而“战略”是问题属性和高度。
战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。 民间故事里的战术故事（例如草船借箭、空城计、田忌赛马等）不同于现代管理学中对“战略”的定义。
战略思维是为建立和维持长期的、可持续的优势而做出的思考过程。 它强迫我们放下过往的经验，从大局和“盒外”思考中长期的发展方向，帮助企业或个体在面对不确定的未来时，以严谨逻辑和数字为支撑，做出理性的方向性选择。
结构化战略思维是后天习得的思维方式和工作方法。 学习这套方法并持续实践，就能够打破画地为牢的舒适区，善于启动大脑理性的系统2慢性思考，快速学习和认知，并能自信且体系化地解决各种至难问题。
每个人都可以成为善于解决问题的思辨者。
第2章 维度：结构化战略思维的核心概念
2.1 重塑“问题观”
2.1.1 专业思维
专业思维是人们最熟悉的一种思维方式，这种自下而上的方法在主流教育体系中随处可见。 其特点是把所有底层细节知识点都掌握了再提炼对整体的理解，只有在这时才能做出专业的判断。
专业思维的优势是在面对重复发生的有关具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积累的熟手是解决这类问题的不二人选。
专业思维的局限性在于学习周期长以及如果专业和经验运用不当会严重限制创新。 学科细分和知识积累的指数倍增加导致专业思维的长周期积累成为跨界的壁垒。过往专业的成功经验也会被不自觉地滥用，阻碍创新。
2.1.2 战略思维
战略思维这种自上而下的方法从认知方向、顺序上颠覆了厚积薄发的传统专业思维。 它不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结，而是直接从问题本身着手，用结构化思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑提出假设，而后通过对数据的采集与分析证实或推翻假设，不断探究深“挖”问题核心，以获取问题的最终解决方案。
战略思维能够赋予人们难得的“能做”的跨界自信。 这种自信源于超越具体技能的解决问题的能力。
2.2 跨界的“简单按钮”
战略思维要求我们超越问题的细节，从更高层面看待所有可能的解决方案。 超越细节意味着，尽管所在的行业不同，但相同或类似的战略问题的解法很可能具有普适性。
以“企业转型”、“成功要素”、“盈利能力”和“新零售”四个常见的企业战略问题为例，说明这些看似高深的商业难题可以被轻松拆解成更深入的细节，并用树状结构展开陈述。
这种“套路”有三重优点：逻辑上无懈可击、具有普适性、可以引导深入讨论问题的细节。
2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点
2.3.1 “切”名词相对简单
“切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。 结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循MECE原则。
任何常用的名词品类，都可以用多个维度来划分下一层的子分类。 以“人”为例，常用的维度有地域、国籍、性别、年龄、年代、财富、身高、道德品质、颜值和学历等。
2.3.2 MECE原则为核心
切分名词时，人们会有意无意地运用“切”的基本规则：MECE原则。 MECE是英文“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的简写，其核心是：
- 子分类相互独立无重叠；
- 子分类加起来穷尽全部可能。
使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。
2.3.3 “切”名词可产生商业洞见
精准的名词切分可以给公司战略提供方向性建议。 以切分“用户”和“产品”两个案例说明了精准名词切分在公司战略决策中的重要性。
2.4 “切”问题，更上一层楼
“切”问题要比“切”名词更复杂，但所遵循的同样是MECE原则，和“切”名词并没有本质差别。 在符合MECE原则的基础上，“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。
以“企业如何能赚更多的钱”为例，演示如何用这4种方法来“切”问题，并展开有结构、有意义的深入讨论。
2.4.1 公式法和子目录列举法
公式法是利用已有的商业运算公式进行切分，比如利润=收入-成本。 通过公式法，可以将“提高企业净利”的问题分解为“增加销售收入”和“降低成本”两个支脉。
子目录列举法最为常用，在切分名词时已经演示过。 可以利用子目录列举法对“增加销售收入”和“降低成本”两个支脉进行进一步分解。
2.4.2 流程法和逻辑框架法
流程法是按照流程来细分问题。 例如，制造业的产品基本都会经过研发、生产、市场和销售以及售后服务这4个流程阶段。“提高企业净利”的问题可以用这4个阶段来做第一步切分。
逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑，比如内与外、主观与客观等来做切分。
2.5 从单一维度到多维度的飞跃
从单一维度到多维度思考并制作多维图谱需要将理性思维和创造力结合。 多维图谱的起点一般是罗列“切”的维度。
以“项目优先级”和“择偶标准”两个案例，演示如何用多维图谱分析问题。
2.6 小结
本章从“问题观”开始，介绍了专家思维和战略思维两种不同的对待问题的态度。用大量篇幅介绍了“切”，也就是结构化拆分的定义、原则和实战用法。 “切”和它的MECE原则是结构化战略思维的基本功，必须有意识地反复练习。
多维图谱是思辨者结构化战略思维升级的必备武器。 多维图谱的起点一般是罗列“切”的维度。
第3章 结构化战略思维四大原则
结构化战略思维四大原则分别是数字说话、洞见优于表象、MECE原则和假设为前提。 其中数字说话和洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则，而MECE原则和假设为前提更多是指导思路的方法论。
3.1 原则1：数字说话
结构化战略思维是以数字为依据的、用严谨逻辑来推演的思维方式。 数字说话作为结构化战略思维的实践核心原则，涵盖了数字及相关的逻辑。
3.1.1 数字的概念和功用
“数字”包含“数码化”和“数据化”两重进程。 数据化是把一种现象转化成更高级的数字形式，以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现。
3.1.2 数字都是骗人的
“要假设没有经过验证的数字都是骗人的”。 数字是客观的，但数字的产生、筛选和解读都可以人为干预甚至被污染。
以“公司营业收入连续三年增长20%以上，是健康且稳步增长的高科技企业”为例，说明数字的欺骗性。
面对任何数字，我们首先要假设数字是不准确的。 只有经得起调研和拷问的数字才可信。
3.1.3 关注少数特例
数字说话原则要求我们不仅对数据中的结构规律有认知，更要对那些不经常发生的少数特例有足够的关注和刨根问底的精神。
以培训评估打分为例，说明少数特例的作用不容小觑。
3.1.4 遭遇黑天鹅
数字说话原则建立在“过去的数据可以在一定程度上预测未来”的基础上。 但在一些特殊场景下，数字可能失灵，过去的数据无法预测未来，也就是“黑天鹅事件”。
3.2 原则2：洞见优于表象
3.2.1 洞见与表象
“表象”是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息。“洞见”是能连接所有相关表象的筋络，是表象背后的根本原因。 洞见先行是商务交流的规则。
以生活中的例子说明表象和洞见的区别，并以虚拟公司的简化报表演示如何提取洞见。
3.2.2 洞见先行
无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。
3.3 原则3：MECE原则
MECE是自上而下方法论的利刃，也是思辨者日常修炼的最为关键的科目。
3.3.1 透过MECE原则看经典管理学理论
经典管理学理论同样遵守维度切分和MECE原则。 掌握了结构化战略思维的基石，可以复盘这些理论的生成过程，并创作出更符合时代要求的新框架。
PEST模型是用来评判企业外部宏观经济大环境的理论框架。
波特五力模型是用来判断行业吸引力的理论框架。
- SWOT分析是最常见的分析模型，但它在逻辑思维层面是最简单的单一维度逻辑法切分。
- 麦肯锡7S模型主要用来诠释公司各内部模块是如何相互作用的。
- BCG矩阵（又称“市场增长率–相对市场份额矩阵”）是一种关于企业产品战略的评判框架。
- 消费者感知图的主要功能是细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略。
以“增长战略图谱”为例，说明如何创建多维关键图谱。
3.3.2 MECE原则与创造力
逻辑性甚至可能会催生反常规的创造性思路。
以“台风天离开上海”和“人机交互的下一个‘大事件’”两个例子，说明结构化战略思维方法可以帮助我们创造性地解决问题和预测未来发展趋势。
3.4 原则4：假设为前提
“假设为前提”是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪。
“假设为前提”是结构化战略思维方法论的核心原则，公司层面需要在组织、流程和文化三个方面进行体系化支持。
第4章 新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用
新麦肯锡五步法
新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。
在一个8~10周的战略项目中，第1周小组成员的核心工作内容就是新麦肯锡五步法的前两步（定义问题、结构化分析），团队会根据分析结果生成对本次战略项目的“第一天的答案和第一周的答案”。 在项目剩余的大部分时间内，团队主要完成提出假设和验证假设的循环。最后一周进行最后成果展示的准备和项目的最终交付。
第5章 第一步：定义问题
5.1 对问题本身的推敲是思辨者的行为特色
定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步。
以“敲钉子的故事”为例，说明了专家思维和战略思维在“定义问题”上的区别：战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”，并不聚焦“怎么做——实施的细节”。
5.2 定义正确问题的衡量标准
定义了正确的问题后，着手解决这个问题时就会发现问题表象发生了根本性的改变。
以“太太的‘灵魂拷问’”为例，说明了如何验证“定义问题”的正确性。
在定义问题时，还要仔细思考问题背景、成功标准、问题边界、限制条件、重要相关人和可调配资源这六大方面的细节。 介绍了一个“问题定义工具箱”，在确认问题方向后，该工具可用于指导团队在细节层面精准把握问题定义的框架。
第6章 第二步：结构化分析
6.1 “切”问题是结构化分析问题的核心
在完成第一步“定义问题”之后，紧接着是对确认好的问题进行结构化分析。 维度和切分是结构化战略思维的核心概念，“切”问题分为4种主要的方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法。
6.2 分析问题要小心逻辑陷阱
逻辑是结构化分析的必备基础，就算把问题“切”得再好，还是需要通顺而严谨的逻辑来连接。
6.2.1 归纳法与演绎法
归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，演绎法是从“一般”到“个别”的方法。
以“乌鸦都是黑色的”为例，说明归纳法和演绎法的区别。
6.2.2 相关关系与因果关系
相关关系是指一个变量变化的同时，另一个变量也会随之发生变化，但不能确定一个变量变化是不是另一个变量变化的原因。 因果关系是指有某些事物发生作为起因就一定会有某些结果的发生。
以亚马逊图书购买推荐和Target精准营销为例，说明相关关系在大数据和AI时代的重要作用。
因果关系的验证需要严格控制其他因素，并通过数学公式来验证。
以渡渡鸟的灭绝和卡伐利亚树的濒临灭绝为例，说明因果关系有时是人们后知后觉，从不可逆的灾难性后果中发现的。
以“鲨鱼爱草莓”和“比利山羊的诅咒”两个例子，说明误把相关关系当作因果关系是一种常见的逻辑谬误。
6.3 规避分析问题的误区
维度切分存在盲区，只靠单一维度切分而简单粗暴地推导出结论是十分危险的。
以“中国医院正在发生的十大科技潮流”为例，说明单一维度切分的局限性和多维度分析的必要性。
第7章 第三步：提出假设
7.1 假设的功能
提出假设旨在生成相关假设，为后面验证假设做验证的标靶。 “结构化分析”和“提出假设”往往同时发生，提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。
提出假设是问题解决中最具创造性的过程，一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外透露。
7.2 提出假设的关键举措：头脑风暴
头脑风暴是提出假设的关键举措，也是战略咨询公司最常用的解题工具之一。 它采用一种非正式的讨论方式生成关键思路或观点。
头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散。
7.3 提出假设时杜绝专家过早参与
提出假设的过程，尤其是最初期的头脑风暴活动，即使专家招之即来，也不能过早地让专家参与到讨论中。 这是因为提出假设是自上而下思维方式的体现，它与以经验为导向的自下而上的思维方式截然不同。
第8章 第四步：验证假设
8.1 验证假设的功能和方法
验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确。 在新麦肯锡五步法中，提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环。
验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。
8.2 实地调研的技巧
实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。
8.2.1 访谈的小技巧
访谈是信息收集和洞见生成的重要环节，也是思辨者快速学习、快速认知的关键举措。
以下列举了5个重要的访谈原则和技巧：
- 要对被访者有足够的尊重。
- 对话中要输入新的增值信息。
- 要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度。
- 访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。
- 访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。
第9章 第五步：交付
9.1 交付前：从来没有“过度的准备”
在整个战略咨询项目里，最后一周以成果展示为核心的交付无疑是项目的高潮。
项目负责人和团队成员要一遍又一遍地仔细审视即将交付的成果，确保“大结局”的圆满结束。
9.2 交付时：高效的商务沟通
9.2.1 高效商务沟通的形式
把一个想得很清楚的想法说明白，让更多的人领会、认同并能不走样地落地实施，是成功的关键。
常见的商务沟通形式有以下四种：
- 口头陈述
- 文档备忘录
- PPT
- 白板演示
9.2.2 商务沟通的外部影响要素
每一次高效的商务沟通都是精心策划的结果。 在选择商务沟通的呈现形式和具体沟通内容时，我们要注意以下4个外部影响要素：
- 时间
- 物理空间
- 目的
- 听众的交流习惯/偏好
9.2.3 商务沟通的3S原则
麦肯锡商务沟通的3S原则包括严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）、紧凑的结构（Tight Structure）和专业的风格（Professional Style）。
9.2.4 商务沟通的工具
金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。
“故事线”就是将故事的核心要素用最常用的顺序串联起来。 商业计划书类文档都要遵守故事线原则。
故事线包含以下5个元素：
- 为什么（Why）
- 用什么（What）
- 怎么做（How）
- 为什么是你（Who）
- 多少钱（How much）
SCP是“规则/结构”（Structure）“行为”（Conduct）和“业绩”（Performance）的组合，被用来描述行业现状的叙述框架。
SCP叙述框架加入“冲击”（Impact）后，可以用来讲述“为什么”。
点线大纲是战略咨询公司内部常用的交流形式，主要作为沟通战略分析核心要点和支持素材的有效载体。
9.2.5 高效商务沟通需要注意的细节
“至简”就是在保证高效的前提下将内容的复杂度降到最低，这也是商务交流的指导原则。
简化的3大核心要素：
- 换位思考
- 提炼
- 清晰阐述
以一张普通PPT文档为例，说明麦肯锡在呈现形式和风格上的要求。
第10章 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯
10.1 反对的责任
“反对的责任”是指在公司内部的交流中，要勇于说出自己的不同意见，而这种异议的提出不再是员工的选择而是应尽的责任。
10.2 解决正确的问题
解决正确的问题是指在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误。
10.3 下一层面的细节
下一层面的细节要求思辨者要意识到大脑系统1“快速思考”蒙蔽人们的伎俩，在思考的同时启动系统2“慢性思考”，深入探究问题背后的根本原因。
10.4 总结提炼
总结提炼的目的是抽丝剥茧、寻求真知的提炼，要求把复杂的情况挑“干货”，即用浅显易懂平实的语言表述清楚，而不是损失本身内涵、完整性和准确度的洞见流失。
10.5 第一天的答案
“第一天的答案”要求我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内（1天以内）快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程。
10.6 问正确的问题
“问正确的问题”是指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。
10.7 认为还是知道
思辨者深知“认为”和“知道”是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。
10.8 移动时间轴
移动时间轴是思辨者预见未来的尝试。 思辨者运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率。
10.9 数字和逻辑
思辨者是理性客观重视数字和逻辑的群体。 任何假设到洞见都要通过数字和逻辑来验证。
10.10 知道边界
思辨者要知道边界。这意味着思辨者要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识。
结语 成长的痛
结构化战略思维是后天习得的技能，而这个学习的过程绝非易事，是一个不舒服甚至痛苦的过程。
结构化战略思维和实践是一把拨云见日的利器。当掌握了这套方法，便可以自信地面对任何难题。
附录 知识要点图解卡片
卡片1：结构化战略思维整体框架
描述
结构化战略思维是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用方法；“结构化”是手段，而“战略”是问题属性和高度。 面对至难的企业战略问题，麦肯锡典型的项目组由3-5人构成，用8-10周的时间，经过新麦肯锡五步法全流程，并贯彻四大原则，最终成功解决此战略问题。
练习
请在最近半年的实际工作中找到一个自己主导或参与的短期项目（已完成的项目优先），按照结构化战略思维整体框架进行复盘：是否运用了“切”的理念和新麦肯锡五步法和四大原则？ 简略描述问题，总结可提升的关键点并与团队分享和讨论。
卡片2：“切”与MECE原则
描述
“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，也是结构化战略思维的核心概念；而切分必须符合MECE原则。 维度与“切”相辅相成不可分割，维度就是切分的角度。“3–3原则”是结构化分析的高要求：面对问题能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成第一次分解之后，能跳出已有的逻辑框架，再从全新的维度做二次或以上类似的“切”和“挖”的练习，最终形成三个不同的“逻辑树”。
练习
请用“切”的方法依照MECE原则，根据自己所在行业，对“产品”和“客户”两个商务核心名词进行结构化拆分。
- 作为多维度练习，每次“切”分的维度不少于十个。
- 作为“切”的深度练习，每个品类遵循3–3原则，深“挖”到第3层细节，建立三个不同的“逻辑树”。
卡片3：“切”问题的四大招式
描述
对“切”分名词驾轻就熟，对“切”问题容易不适应，需要大量练习。“切”分问题的4大方法有：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。 公式法是利用已有的商业运算公式进行切分，比如收入等于单价乘以数量。子目录列举法最为常用，切分名词的列举大多数是这种方法。流程法是按照流程来细分问题，比如产品流程基本由研发、生产、销售和服务等构成。逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑，比如内与外、主观与客观等来做切分。
练习
请用切分问题的2~3种不同方法来切分以下问题（第一层分解即可）。
- 企业如何提高净利？
- 个人如何可持续地提升储蓄数额？
卡片4：逻辑推理的主要方法——归纳法&演绎法
描述
归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法。归纳法和演绎法是方向相反的两种思维方法，但两者又是互相依赖、互相渗透、互相促进的。 归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。
练习
在现实生活和工作中，请找出利用归纳法和演绎法推演逻辑的实例，并解释其逻辑的严谨性。归纳法和演绎法两者哪种更严谨？为什么？ 再找出2~3个归纳或演绎推理的错误例子，这些错误跟本书中谈及的哪些常见认知偏误直接相关（如“确认偏误”“自我服务偏误”等）？
卡片5：高效交流（1）——沟通的形式
描述
商务交流有口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示等多种方式，交流是否高效则取决于我们是否根据时间、听众、目的等内外部因素而做出了周全沟通实施计划和自身是否拥有超强的沟通能力。 PPT是目前公认的主流商务交流形式，但不要轻视口头陈述和白板演示的重要性。高效交流是新麦肯锡五步法最后一步交付的重点，是建立在前四步基础上的成果展示。要做到超越呈现形式而知行合一则要求沟通者完成前四步，对问题和解决方案有深入的结构化分析并充分提炼商业洞见。
练习
复盘最近半年的实际工作中自己做过的一次商务沟通（已完成的项目优先），按照核心考虑因素进行分析（如时间、听众、物理空间等），有何经验教训？细化提升商务沟通能力的具体举措。
卡片6：高效沟通（2）——沟通的成功要素
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高效的商务沟通需要具备内在3S要素：战略意图（Strategy）、结构（Structure）和风格（Style）。 战略意图与结构化战略思维四大原则之“洞见优于表象”相关，在陈述的时候，以洞见先行抓住注意力。结构通过MECE切分各种树状架构体现，高效沟通中适用故事线和金字塔等原则。风格是艺术多于技术，但在商务沟通中首选简洁正式、具有视觉冲击力的风格。
练习
复盘最近半年的实际学习或工作中自己做过的一次有PPT展示环节的正式商务沟通，根据3S要素进行对照分析，是否达到战略目的？结构是否清晰？风格是否适合场景？ 将经验教训细化并提出具体的改进举措。
卡片7：专业PPT示例
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专业精神体现在细节上。 对PPT的基本要求包括：总标题必须是判断句；内容直接支持标题判断；各元素（如小标签、单位、颜色注释、页码等）均衡分布；色系和字号统一；数字注明出处；图谱元素有序排列；等等。
练习
找到一份自己制作的PPT，用上述要求对比检查，并提出改进方案。
卡片8：可复用的多维图谱
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多维图谱往往都是关键图谱，充分显示了图谱作者思维的深度和广度。 本书列举的多个经典多维度理论（如BCG矩阵）和商业分析框架（如品类拓展）可以直接被用于战略分析中。
练习
用多维图谱来回答“你幸福吗”的问题（提示：找到幸福的N个维度）。
卡片9：故事线
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故事线基于故事叙述5W2H原则，是将简化版的故事核心要素用最常见的顺序串联起来。 故事线各元素的顺序可以调整，但是任何商业计划书都必须具备这5大元素，而且强烈建议第一部分开始于“为什么”，用SCP模型讲清楚“刚需”的存在。
练习
2020年新冠肺炎病毒疫情对中国乃至世界市场都有很大冲击。请自创一个有价值的盈利项目，并用点线大纲来构建一个商业计划书的故事线，回答故事线的所有问题。
卡片10：SCP-I叙述框架
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SCP是“规则/结构”“行为”和“业绩”的组合，是用来描述行业现状的叙述框架。 S（规则）描述这个行业的整体商业模式；C（行为）讲述主流商业模式和竞争策略；而P（业绩）包括财务和非财务两类。
练习
继续故事线的练习，请用SCP-I叙述框架回答“为什么”的刚需问题。2020年新冠肺炎病毒疫情是此次核心的冲击。写出SCP-I的叙事大纲。
卡片11：结构化战略思维四大原则
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结构化战略思维四大原则的应用范围远超越于战略项目，是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则，也是结构化战略思维的基石。 其中，MECE原则和假设为前提是方法论层面对于思辨和自上而下思维方式的原则。而数字说话和洞见优于表象则是在交流和做事上理性思辨的良好行为准则。将四大原则融入日常生活是思辨者每天必做的功课。
练习
复盘最近半年的实际工作中一个自己主导或参与的短期项目（已完成的项目优先），按照结构化战略思维四大原则的各项内容，找出原则的实施示例，并总结可提升的关键点。
- 方法论上是否运用了假设为前提，分析时是否遵守MECE原则？
- 有没有大量运用数字？数字是否相关和准确？
- 核心洞见是什么？
卡片12：问题定义工具
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定义问题是新麦肯锡五步法极具挑战性的第一步。 问题定义工具是在确认问题方向准确之后，用于辅助团队在细节层面精准把握问题定义细节。这个工具遵循SMART原则，从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。
练习
找到目前实际学习或工作中自己正在从事的项目，使用一下问题定义工具。填好表格后，请回答以下问题。目前是否有遗漏内容？影响有多大？如何改进？
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